自下而上为什么最好的招聘决策往往不应该从HR开始猎头江湖 · 九律招聘系列 · 第二篇我入行第三年曾经服务过一家快速扩张的科技公司。他们的招聘流程设计得非常规范所有岗位需求由HR统一收口统一发布统一筛选简历通过初筛再推给用人部门面试。整个链条自上而下井井有条。结果呢用人部门的反馈几乎千篇一律简历质量差推过来的人看起来都对用起来都不对。HR则委屈地说我按照JD要求筛的为什么你们总不满意双方陷入一种周期性的相互指责。招聘越来越慢空缺越积越多业务部门开始绕过HR自己找人HR觉得权威受损矛盾进一步激化。这家公司的问题不是某个人的问题。是结构的问题。一、自上而下的招聘为什么会失灵凯文·凯利在《失控》里谈到自下而上控制时用了维基百科做例子。维基百科最初有人提议应该由专业编辑团队从上层决定词条内容确保质量。但最终采用的是开放的、自下而上的普通人编写模式——结果反而更强大内容更具适应性错误更容易被纠正也更能反映真实情况。招聘里也存在同样的悖论。HR处于招聘链条的顶端掌握流程的控制权但他们距离真实需求最远。真实需求长什么样是这个团队现在最大的瓶颈在哪里。是这个岗位的人要跟谁协作风格不合会有多大的摩擦。是这个业务阶段更需要一个能独立开荒的人还是一个能执行既定动作的人。是这个技术栈里哪几个关键词写在简历上是真会哪几个是凑字数的。这些信息用人经理知道一线同事知道但HR大多数时候不知道。当知道需求的人不掌握决策权掌握决策权的人不了解需求这个招聘流程从一开始就注定低效。二、自下而上被误解的方式在我说招聘应该自下而上的时候我预计会有两种误解。第一种误解HR应该放权让业务部门自己招人。不对。自下而上不等于无序。KK在书里也特别强调自下而上几乎永远是开始做一件事的最好方式但它不能让你一直走下去——即使99%自下而上你也需要一点点自上而下。完全放任业务部门自己招人会产生新的问题标准不统一薪酬混乱候选人体验割裂公司雇主品牌崩塌。自下而上需要一个框架而不是需要一个真空。第二种误解让基层员工来决定招谁。也不对。自下而上说的是信息流向而不是决策归属。它的意思是让最接近真实需求的人把他们的信息向上输送成为招聘决策的核心依据——而不是让信息在HR这一层被过滤掉变成一份标准化的JD然后再把筛选结果推回给不知情的业务部门评判。三、招聘里的信息流是倒置的让我把问题说得更清楚一点。一个典型的自上而下招聘流程信息是这样流动的业务部门提需求 → HR翻译成JD → 猎头/平台按JD筛选 → HR二次筛选 → 推给业务面试 → 业务说不合适信息在这个流程里经历了至少两次翻译和过滤。业务部门的真实需求被翻译成HR能理解的语言再被翻译成猎头能执行的关键词。每一次翻译都有信息损耗。每一次过滤都有可能把真正合适的候选人挡在门外或者把表面符合条件实则不合适的人推进来。而自下而上的招聘是让信息损耗最小化。四、真正自下而上的招聘长什么样我自己在做猎头项目的时候有一个固定动作在接受任何一个招聘委托之前我一定要跟用人经理谈至少一次而不只是跟HR谈。这不是对HR的不尊重而是因为HR给我的信息和用人经理给我的信息几乎从来都不是同一件事。HR告诉我的是本科以上五年以上经验做过大厂会Python。用人经理告诉我的是我们团队现在缺的是一个能把数据结论讲给业务同学听的人技术别太强沟通能力是第一位的上一个人就是太极客了搞不定跨部门协作。这两段描述会推给我两批完全不同的候选人。哪个更接近真实需求不言而喻。自下而上在招聘里可以拆解成几个具体的机制1. 需求共创而非需求翻译HR不应该是需求的接收者而应该是需求的共创者。最好的JD是HR和用人经理坐在一起写出来的——用人经理描述他真正需要什么人解决什么问题HR帮他把这些信息转化成可以在市场上执行的语言。这个过程需求没有被翻译只是被结构化了。2. 一线信息进入候选人评估面试环节里最有价值的评估往往来自和候选人职级最接近的面试官——因为他们最清楚这个工作实际上是什么感觉也最能判断候选人说的那些经历是不是真实的。很多公司的面试顺序是倒的先让HR面再让总监面最后让一线同事面。而一线同事给出的感觉不太对的反馈往往已经到了offer阶段改不了了。把最接近真实工作的人放到评估的前端而不是末端。3. 内推机制的本质是分布式信息网络内推不只是一个省钱的渠道。内推的本质是让公司内部每一个员工都成为人才网络的一个节点把他们掌握的行业信息、人才信息自下而上地汇聚进来。但大多数公司的内推机制是失效的——流程复杂奖励不到位员工不知道公司在招什么推了以后石沉大海没有反馈。一个真正运转的内推机制应该让员工感觉到我推的人被认真对待了。4. 候选人反馈向上流动而不是向下消失候选人在面试过程中会给出大量有价值的信号——他们对这家公司的看法对竞对公司的了解对行业的判断对这个岗位的疑虑。这些信息往往在面试结束后就蒸发了没有人系统地收集、整理、向上汇报。候选人是市场上最接近真实信息的节点。让他们的声音进入组织是自下而上最被低估的一环。五、一个关于内推的真实案例我有一个客户做企业SaaS当时在招一个华东区销售总监。按照常规流程HR发了JD我们在市场上搜了一圈推了四五个背景匹配的候选人全部被业务VP否掉理由是感觉不对。我去跟VP深聊了一次。他说了一句话让我重新理解了这个需求“我不需要一个会卖软件的人我需要一个在华东的金融圈里有人脉的人能把门打开后面的事情我们自己来。”这一句话意味着候选人的来源逻辑完全变了——不是从SaaS销售圈找而是从金融行业的BD圈、投资圈、甚至从银行或券商出来的人里找。我转换思路激活了一个一直在维系的候选人他在券商做了八年机构销售没有任何SaaS背景但在华东金融圈里人脉极深。两周后offer发出去了。这个结果不是从JD里来的是从最接近真实需求的人那里来的。六、给招聘负责人的三个反思1. 你上一次和用人经理深聊是在发JD之前还是发JD之后如果是之后你收集到的是对你筛选结果的评价而不是对真实需求的描述。这两件事相差甚远。2. 你的面试流程是让最了解工作的人最早见到候选人还是最晚如果是最晚你在用最不了解真实工作的人做第一道过滤。3. 你的内推机制员工是否愿意主动参与如果不愿意不是员工的问题是机制没有让员工感到被认真对待。自下而上不是放弃控制而是把信息的流向调转过来——让最接近真实的声音成为招聘决策真正的起点。这比任何一份精心设计的JD都更接近你真正需要的人。下一篇九律第三条——递增收益。为什么招聘里最贵的错误往往是那些你以为没犯的错。猎头江湖 · Chandler
【招聘】第二篇：自下而上：为什么最好的招聘决策，往往不应该从HR开始
自下而上为什么最好的招聘决策往往不应该从HR开始猎头江湖 · 九律招聘系列 · 第二篇我入行第三年曾经服务过一家快速扩张的科技公司。他们的招聘流程设计得非常规范所有岗位需求由HR统一收口统一发布统一筛选简历通过初筛再推给用人部门面试。整个链条自上而下井井有条。结果呢用人部门的反馈几乎千篇一律简历质量差推过来的人看起来都对用起来都不对。HR则委屈地说我按照JD要求筛的为什么你们总不满意双方陷入一种周期性的相互指责。招聘越来越慢空缺越积越多业务部门开始绕过HR自己找人HR觉得权威受损矛盾进一步激化。这家公司的问题不是某个人的问题。是结构的问题。一、自上而下的招聘为什么会失灵凯文·凯利在《失控》里谈到自下而上控制时用了维基百科做例子。维基百科最初有人提议应该由专业编辑团队从上层决定词条内容确保质量。但最终采用的是开放的、自下而上的普通人编写模式——结果反而更强大内容更具适应性错误更容易被纠正也更能反映真实情况。招聘里也存在同样的悖论。HR处于招聘链条的顶端掌握流程的控制权但他们距离真实需求最远。真实需求长什么样是这个团队现在最大的瓶颈在哪里。是这个岗位的人要跟谁协作风格不合会有多大的摩擦。是这个业务阶段更需要一个能独立开荒的人还是一个能执行既定动作的人。是这个技术栈里哪几个关键词写在简历上是真会哪几个是凑字数的。这些信息用人经理知道一线同事知道但HR大多数时候不知道。当知道需求的人不掌握决策权掌握决策权的人不了解需求这个招聘流程从一开始就注定低效。二、自下而上被误解的方式在我说招聘应该自下而上的时候我预计会有两种误解。第一种误解HR应该放权让业务部门自己招人。不对。自下而上不等于无序。KK在书里也特别强调自下而上几乎永远是开始做一件事的最好方式但它不能让你一直走下去——即使99%自下而上你也需要一点点自上而下。完全放任业务部门自己招人会产生新的问题标准不统一薪酬混乱候选人体验割裂公司雇主品牌崩塌。自下而上需要一个框架而不是需要一个真空。第二种误解让基层员工来决定招谁。也不对。自下而上说的是信息流向而不是决策归属。它的意思是让最接近真实需求的人把他们的信息向上输送成为招聘决策的核心依据——而不是让信息在HR这一层被过滤掉变成一份标准化的JD然后再把筛选结果推回给不知情的业务部门评判。三、招聘里的信息流是倒置的让我把问题说得更清楚一点。一个典型的自上而下招聘流程信息是这样流动的业务部门提需求 → HR翻译成JD → 猎头/平台按JD筛选 → HR二次筛选 → 推给业务面试 → 业务说不合适信息在这个流程里经历了至少两次翻译和过滤。业务部门的真实需求被翻译成HR能理解的语言再被翻译成猎头能执行的关键词。每一次翻译都有信息损耗。每一次过滤都有可能把真正合适的候选人挡在门外或者把表面符合条件实则不合适的人推进来。而自下而上的招聘是让信息损耗最小化。四、真正自下而上的招聘长什么样我自己在做猎头项目的时候有一个固定动作在接受任何一个招聘委托之前我一定要跟用人经理谈至少一次而不只是跟HR谈。这不是对HR的不尊重而是因为HR给我的信息和用人经理给我的信息几乎从来都不是同一件事。HR告诉我的是本科以上五年以上经验做过大厂会Python。用人经理告诉我的是我们团队现在缺的是一个能把数据结论讲给业务同学听的人技术别太强沟通能力是第一位的上一个人就是太极客了搞不定跨部门协作。这两段描述会推给我两批完全不同的候选人。哪个更接近真实需求不言而喻。自下而上在招聘里可以拆解成几个具体的机制1. 需求共创而非需求翻译HR不应该是需求的接收者而应该是需求的共创者。最好的JD是HR和用人经理坐在一起写出来的——用人经理描述他真正需要什么人解决什么问题HR帮他把这些信息转化成可以在市场上执行的语言。这个过程需求没有被翻译只是被结构化了。2. 一线信息进入候选人评估面试环节里最有价值的评估往往来自和候选人职级最接近的面试官——因为他们最清楚这个工作实际上是什么感觉也最能判断候选人说的那些经历是不是真实的。很多公司的面试顺序是倒的先让HR面再让总监面最后让一线同事面。而一线同事给出的感觉不太对的反馈往往已经到了offer阶段改不了了。把最接近真实工作的人放到评估的前端而不是末端。3. 内推机制的本质是分布式信息网络内推不只是一个省钱的渠道。内推的本质是让公司内部每一个员工都成为人才网络的一个节点把他们掌握的行业信息、人才信息自下而上地汇聚进来。但大多数公司的内推机制是失效的——流程复杂奖励不到位员工不知道公司在招什么推了以后石沉大海没有反馈。一个真正运转的内推机制应该让员工感觉到我推的人被认真对待了。4. 候选人反馈向上流动而不是向下消失候选人在面试过程中会给出大量有价值的信号——他们对这家公司的看法对竞对公司的了解对行业的判断对这个岗位的疑虑。这些信息往往在面试结束后就蒸发了没有人系统地收集、整理、向上汇报。候选人是市场上最接近真实信息的节点。让他们的声音进入组织是自下而上最被低估的一环。五、一个关于内推的真实案例我有一个客户做企业SaaS当时在招一个华东区销售总监。按照常规流程HR发了JD我们在市场上搜了一圈推了四五个背景匹配的候选人全部被业务VP否掉理由是感觉不对。我去跟VP深聊了一次。他说了一句话让我重新理解了这个需求“我不需要一个会卖软件的人我需要一个在华东的金融圈里有人脉的人能把门打开后面的事情我们自己来。”这一句话意味着候选人的来源逻辑完全变了——不是从SaaS销售圈找而是从金融行业的BD圈、投资圈、甚至从银行或券商出来的人里找。我转换思路激活了一个一直在维系的候选人他在券商做了八年机构销售没有任何SaaS背景但在华东金融圈里人脉极深。两周后offer发出去了。这个结果不是从JD里来的是从最接近真实需求的人那里来的。六、给招聘负责人的三个反思1. 你上一次和用人经理深聊是在发JD之前还是发JD之后如果是之后你收集到的是对你筛选结果的评价而不是对真实需求的描述。这两件事相差甚远。2. 你的面试流程是让最了解工作的人最早见到候选人还是最晚如果是最晚你在用最不了解真实工作的人做第一道过滤。3. 你的内推机制员工是否愿意主动参与如果不愿意不是员工的问题是机制没有让员工感到被认真对待。自下而上不是放弃控制而是把信息的流向调转过来——让最接近真实的声音成为招聘决策真正的起点。这比任何一份精心设计的JD都更接近你真正需要的人。下一篇九律第三条——递增收益。为什么招聘里最贵的错误往往是那些你以为没犯的错。猎头江湖 · Chandler
