很多企业都在开经营分析会。但是真正能把经营分析会开到实处的能有几家有的企业一周一次有的企业一月一次PPT做了上百页数据报表一张接一张。但开完之后经营问题还是那个问题利润还是那个利润毫无改进。说实话这几年参与和辅导经营分析项目越多我越发现一个现象很多企业的问题不是因为经营分析会开少了。而是根本不知道经营分析会到底该分析什么真正有效的经营分析会从来不是讲成绩、讲困难、讲决心。它只做三件事找差距、挖根因、定策略。为了方便大家把这套方法真正落地我还整理了一份集团经营分析知识框架里面包括经营分析会的完整流程、指标体系、分析逻辑、汇报模板和问题闭环方法手把手教你开好经营分析会。可以免费领取https://s.fanruan.com/ov2z3复制到浏览器打开一、经营分析会最大的误区是把汇报当成分析很多企业的经营分析会流程都很相似。销售汇报收入生产汇报产量采购汇报降本率财务汇报利润情况。大家轮流汇报老板轮流点评。两个小时过去会议结束。但仔细想想这里面真正有价值的信息到底有多少完成率95%为什么没有完成利润下降2个百分点到底是哪部分业务出了问题库存增加3000万是战略备货还是经营失控现金流下降是销售回款问题还是采购付款问题这些真正影响经营决策的问题往往没人回答。因为很多企业的经营分析本质上还是工作汇报。而经营分析真正要解决的问题不是告诉老板发生了什么。而是告诉老板为什么会发生以及接下来怎么办。这些年来很多企业业绩波动大为什么并不是市场环境变化太快而是企业内部缺少持续纠偏能力。市场好的时候大家一起赚钱。市场不好的时候问题集中暴露。说到底不做经营分析的企业本质上是在用运气经营企业。而真正成熟的企业依靠的是经营体系而不是市场红利。二、经营分析会真正分析的是经营偏差经营管理有一个基本规律任何经营结果都来自于经营偏差。收入没有达成是哪里偏了。利润没有完成是哪里偏了。现金流恶化是哪里偏了。所以经营分析会最重要的工作不是看结果而是找偏差。通常来说我会要求经营分析会至少回答三个问题。1.实际结果和目标差多少这是经营分析最基本的问题。例如收入目标10亿元实际完成9亿元毛利率目标32%实际只有28%经营现金流目标5000万元实际只有1200万元库存周转目标45天实际达到78天。所有经营分析都必须先量化差距。没有差距就没有分析。2.差距究竟来自哪里发现问题只是开始。真正重要的是找到偏差来源。比如利润下降5个百分点。到底是销售价格下降导致还是产品结构变化导致还是原材料成本上涨导致还是费用投放失控导致很多企业的问题不是没有数据而是数据分散无法快速定位偏差来源。这几年我自己参与经营分析项目时一个很深的感受是经营分析80%的时间都浪费在找数上而不是算数。财务系统、业务系统、供应链系统各有一套口径等数据整理完很多决策窗口已经过去了。后来我们企业引入FineBI搭建经营分析看板把收入、利润、现金流、库存等核心指标统一放到一个管理视图里。在经营分析会上可以直接下钻到产品、客户、区域、渠道维度。过去需要财务团队花两三天解释的问题现在十几分钟就能定位原因找差距这件事简单了不少。3.真正的根因是什么经营分析最容易犯的错误就是把现象当原因。比如销售下降不是原因。客户减少不是原因。渠道库存增加也不是原因。真正的根因往往隐藏在经营结构里面。因此我一直要求团队在经营分析会上至少连续追问三次为什么。为什么销售下降因为重点客户订单减少。为什么重点客户订单减少因为新产品竞争力不足。为什么新产品竞争力不足因为研发周期过长市场需求已经发生变化。只有找到结构性原因后面的经营动作才有意义。三、经营分析会最重要的产出不是结论而是行动很多企业经营分析会有一个共同特点问题分析得很好但没有后续动作。上个月的问题这个月还在讲。这个季度的问题下个季度还在讲。最后大家形成了一种习惯分析归分析经营归经营。实际上一场经营分析会有没有价值关键看最后能不能形成经营动作。我通常要求每个经营问题必须输出四项内容谁负责什么动作什么时间完成下一次如何验证。没有责任人不算策略。没有时间节点不算策略。没有验证标准也不算策略。只有形成持续跟踪机制经营分析才真正成为经营管理工具。四、一场好的经营分析会往往让大家不舒服前段时间我们辅导过一家年销售额近20亿元的食品制造企业。企业每个月都开经营分析会但老板告诉我自己越来越不想参加。原因很简单会上全是好消息。销售讲目标完成率生产讲产量完成率采购讲降本成果。所有人都很努力但利润却越来越差。那开会还有什么用后来我们重构了整个经营分析机制。每个部门只能汇报三个内容与目标相比最大的偏差是什么偏差产生的根因是什么下个月准备采取什么措施。同时规定所有解释必须基于经营数据。结果第二个月的会议气氛就完全变了。销售负责人在汇报时被财务发现某区域毛利率持续异常。进一步分析发现问题不是销量而是渠道返利政策设计错误高返点几乎吞掉了全部利润。会议现场立即调整激励政策。两个月后该区域利润率提升了接近4个百分点。一年后这家企业收入增长并不明显但利润实现了翻倍。后来老板跟我说自己第一次感觉经营分析会真的开始创造价值了。五、经营分析不是一种流程而是一种经营能力很多老板问我经营分析到底应该多久开一次其实频率不是重点。重点在于企业有没有形成一种经营习惯。这个习惯包括看到结果就会追问原因。发现偏差就会寻找根因。形成结论就会落实动作。验证动作就会再次复盘。当所有管理者都开始习惯用结果说话、用数据复盘、用事实决策的时候。经营分析就不再是一项任务而成为企业的一种经营能力。说到底真正有效的经营分析会从来不是为了让大家感觉良好而是为了让企业持续发现问题、修正问题。经营分析的本质不是解释过去而是提升未来。
真正有效的经营分析会：不讲漂亮话，只找差距、挖根因、定策略
很多企业都在开经营分析会。但是真正能把经营分析会开到实处的能有几家有的企业一周一次有的企业一月一次PPT做了上百页数据报表一张接一张。但开完之后经营问题还是那个问题利润还是那个利润毫无改进。说实话这几年参与和辅导经营分析项目越多我越发现一个现象很多企业的问题不是因为经营分析会开少了。而是根本不知道经营分析会到底该分析什么真正有效的经营分析会从来不是讲成绩、讲困难、讲决心。它只做三件事找差距、挖根因、定策略。为了方便大家把这套方法真正落地我还整理了一份集团经营分析知识框架里面包括经营分析会的完整流程、指标体系、分析逻辑、汇报模板和问题闭环方法手把手教你开好经营分析会。可以免费领取https://s.fanruan.com/ov2z3复制到浏览器打开一、经营分析会最大的误区是把汇报当成分析很多企业的经营分析会流程都很相似。销售汇报收入生产汇报产量采购汇报降本率财务汇报利润情况。大家轮流汇报老板轮流点评。两个小时过去会议结束。但仔细想想这里面真正有价值的信息到底有多少完成率95%为什么没有完成利润下降2个百分点到底是哪部分业务出了问题库存增加3000万是战略备货还是经营失控现金流下降是销售回款问题还是采购付款问题这些真正影响经营决策的问题往往没人回答。因为很多企业的经营分析本质上还是工作汇报。而经营分析真正要解决的问题不是告诉老板发生了什么。而是告诉老板为什么会发生以及接下来怎么办。这些年来很多企业业绩波动大为什么并不是市场环境变化太快而是企业内部缺少持续纠偏能力。市场好的时候大家一起赚钱。市场不好的时候问题集中暴露。说到底不做经营分析的企业本质上是在用运气经营企业。而真正成熟的企业依靠的是经营体系而不是市场红利。二、经营分析会真正分析的是经营偏差经营管理有一个基本规律任何经营结果都来自于经营偏差。收入没有达成是哪里偏了。利润没有完成是哪里偏了。现金流恶化是哪里偏了。所以经营分析会最重要的工作不是看结果而是找偏差。通常来说我会要求经营分析会至少回答三个问题。1.实际结果和目标差多少这是经营分析最基本的问题。例如收入目标10亿元实际完成9亿元毛利率目标32%实际只有28%经营现金流目标5000万元实际只有1200万元库存周转目标45天实际达到78天。所有经营分析都必须先量化差距。没有差距就没有分析。2.差距究竟来自哪里发现问题只是开始。真正重要的是找到偏差来源。比如利润下降5个百分点。到底是销售价格下降导致还是产品结构变化导致还是原材料成本上涨导致还是费用投放失控导致很多企业的问题不是没有数据而是数据分散无法快速定位偏差来源。这几年我自己参与经营分析项目时一个很深的感受是经营分析80%的时间都浪费在找数上而不是算数。财务系统、业务系统、供应链系统各有一套口径等数据整理完很多决策窗口已经过去了。后来我们企业引入FineBI搭建经营分析看板把收入、利润、现金流、库存等核心指标统一放到一个管理视图里。在经营分析会上可以直接下钻到产品、客户、区域、渠道维度。过去需要财务团队花两三天解释的问题现在十几分钟就能定位原因找差距这件事简单了不少。3.真正的根因是什么经营分析最容易犯的错误就是把现象当原因。比如销售下降不是原因。客户减少不是原因。渠道库存增加也不是原因。真正的根因往往隐藏在经营结构里面。因此我一直要求团队在经营分析会上至少连续追问三次为什么。为什么销售下降因为重点客户订单减少。为什么重点客户订单减少因为新产品竞争力不足。为什么新产品竞争力不足因为研发周期过长市场需求已经发生变化。只有找到结构性原因后面的经营动作才有意义。三、经营分析会最重要的产出不是结论而是行动很多企业经营分析会有一个共同特点问题分析得很好但没有后续动作。上个月的问题这个月还在讲。这个季度的问题下个季度还在讲。最后大家形成了一种习惯分析归分析经营归经营。实际上一场经营分析会有没有价值关键看最后能不能形成经营动作。我通常要求每个经营问题必须输出四项内容谁负责什么动作什么时间完成下一次如何验证。没有责任人不算策略。没有时间节点不算策略。没有验证标准也不算策略。只有形成持续跟踪机制经营分析才真正成为经营管理工具。四、一场好的经营分析会往往让大家不舒服前段时间我们辅导过一家年销售额近20亿元的食品制造企业。企业每个月都开经营分析会但老板告诉我自己越来越不想参加。原因很简单会上全是好消息。销售讲目标完成率生产讲产量完成率采购讲降本成果。所有人都很努力但利润却越来越差。那开会还有什么用后来我们重构了整个经营分析机制。每个部门只能汇报三个内容与目标相比最大的偏差是什么偏差产生的根因是什么下个月准备采取什么措施。同时规定所有解释必须基于经营数据。结果第二个月的会议气氛就完全变了。销售负责人在汇报时被财务发现某区域毛利率持续异常。进一步分析发现问题不是销量而是渠道返利政策设计错误高返点几乎吞掉了全部利润。会议现场立即调整激励政策。两个月后该区域利润率提升了接近4个百分点。一年后这家企业收入增长并不明显但利润实现了翻倍。后来老板跟我说自己第一次感觉经营分析会真的开始创造价值了。五、经营分析不是一种流程而是一种经营能力很多老板问我经营分析到底应该多久开一次其实频率不是重点。重点在于企业有没有形成一种经营习惯。这个习惯包括看到结果就会追问原因。发现偏差就会寻找根因。形成结论就会落实动作。验证动作就会再次复盘。当所有管理者都开始习惯用结果说话、用数据复盘、用事实决策的时候。经营分析就不再是一项任务而成为企业的一种经营能力。说到底真正有效的经营分析会从来不是为了让大家感觉良好而是为了让企业持续发现问题、修正问题。经营分析的本质不是解释过去而是提升未来。
