技术能力不等于职场安全感成年人的世界从来不是“谁干活多谁有理”小林最近很痛苦。他在某大型企业的研发中心做测试开发入职不到两年从零到一搭建了自动化测试框架贡献了整个项目70%的自动化代码提出的bug数量是隔壁部门的一倍。但他感觉自己快要待不下去了。一个测试开发的“三座大山”第一座山被抢走的功劳“这个自动化框架我花了无数个夜晚查了不知道多少资料从源码里一行行抠出来的。公司的自动化工具部门都给不了方案我自己搞定了。”但项目挂在谁名下他不知道。分配任务时他明明说“代码我这里有现成的”任务还是分给了别人。更让他寒心的是本地测试经理在公开场合说“某某某的工作就是我这边的一部分他的工作可以不用做。”第二座山双线汇报的尴尬小林的实际汇报对象是远程的开发经理不在本地但日常工作又要支撑本地的测试经理。这两位经理是平级关系。于是小林的处境就变得很微妙他要给本地经理干活但绩效又不归本地经理打本地经理给他分配任务但核心的用例评审会议从不叫他参加他拒绝过本地经理的安排结果自己的远程经理找他谈话“你这样会让别人觉得你在推脱。”第三座山被贴上“不重要”的标签“从入职第一天起我就听到各种不太好的话。”本地经理说他做的自动化是“顺便写的没什么effort”说他的工作“不重要”是“自己工作的一部分可以不做”。小林试图通过邮件向经理展示自己的bug数量、bug比例、工作量希望得到澄清和认可。但效果似乎并不理想。“我感觉已经被贴上了这样的标签很难扭转局势。”私教老师的犀利三连问听完小林的倾诉私教老师没有急着安慰而是问了三个尖锐的问题“你现在的工作有人可以替代吗”小林想了想“目前来说没人能替代但我的经理在培养两个运维写自动化框架。”“你和本地经理谁的工作对你的上级来说更重要”沉默了片刻“肯定是他的更重要。”“那你想过没有如果你俩真的冲突到不可调和你的经理会怎么选”“想过他可能会换掉我。”“对”老师说“就像下象棋我肯定会舍车保帅。更何况你还只是个兵。”成年人的世界不讲道理只讲利益老师的话很直接但很真实“大家都是成年人不要再像在家里或学校里那样觉得‘我的成绩摆在那里你就应该给我应有的认可’。现实不是这样的。”“幸好你有这些业绩在你的经理才不至于马上把你换掉。”老师站在“上帝视角”帮小林分析“从经理的角度看他是领兵打仗的需要令行禁止。你三天两头和他有矛盾他就要花费精力处理这些事。从人性出发他肯定会想替换掉你 — 如果他能培养出backup的话。”“现在技术的可替代性在加强没有什么真的是不可替代的。”要么改变要么离开“你现在两条路要么离开这个单位要么不离开就只能改变自己。”小林承认市场大环境不好主动离开的可能性不高。“那就只能自己调整。”老师说。但调整不是妥协而是转换思路。为什么本地经理要“为难”他老师帮小林剖析了深层原因“你想想你是开发部门的测试却去支撑测试部门的经理。你的自动化做成了效率提升了他们部门会不会显得‘可有可期’甚至可能面临裁员”“他心里清楚得很。”“你做的自动化其实是他的业绩。你想让他认可你的功劳甚至问他‘业绩可以给你但你会给我什么补偿吗’——虽然没说得那么直白但大家都不傻。”“这会让他很不舒服。”你在寻求一个不认可你的人的认可老师点出了一个关键问题“你一直在寻求他的认可。但一方面寻求认可一方面又和他对抗这本身就很矛盾。”“其实他的认可根本不重要。”“重要的是不要因为和他的矛盾影响了你和你实际汇报经理的关系。”小林说“我也尝试过跟他搞好关系的结果他给我压了更多更多的活123456条排到很久以后。”老师笑了“那不是好事吗说明他觉得你能干啊”技术同学的“清高”与“执拗”老师指出了小林身上典型的技术同学特质“你有自己的执念和执拗甚至有些技术人的清高。你觉得本地经理怎么这样那样就有点不太想支持他了。”“但你想想你实际做事就在他的部门里。如果团队里每个人都像你这样不把他当上级他怎么能管理他只能把你边缘化、孤立化放到不重要的位置上让大家都能看到。”“这不是他坏这是组织关系决定的必然结果。”破局的关键建立“隐形领导力”老师给出了具体建议第一步先搞清自己的定位“你首先得和你的远程经理聊清楚他对你的定位到底是什么是只支持自动化工具还是要深度参与业务绩效是他打定位清楚了你才知道边界在哪。”第二步表忠心明确立场“你要跟远程经理表明我肯定是想跟着你好好干的我不可能去本地经理那边。先把这件事说清楚。”第三步请上级之间沟通清楚“建议你的远程经理和本地经理之间沟通一下他们平级之间对齐对你这个‘支持角色’的定位。定位清晰了你才好做事。”第四步从“争功劳”转向“建影响力”老师这一段说得特别精彩“你可能太在意‘这个代码是我写的项目该挂我名字’。但你要成为‘隐形的意见领袖’靠的不是嘴上说而是真的能解决问题。”“你说‘我这里有代码可以用’——这不够。你要主动去问同事‘你遇到什么问题了我来帮你看看。’”“当别人遇到自动化的问题你帮他解决了下次他自然会来请教你。久而久之你就是大家心目中的专家。你的领导力是在集体中自然产生的不是争来的。”第五步把自己变成“可传播”的专家“多做总结多分享。让大家觉得你确实有干货是这方面的专家。技术能力是一方面让别人‘知道’你有技术能力是另一方面。”关于“被抢功”这件事小林还有一个心结他感觉自己的成果总是“挂别人的名字”。老师反问“你这个工作立项的时候你经理知道吗远程经理知道吗”“知道但...”“你的远程经理都在会上说过让你来负责自动化了那你就真的当起这个负责人。不是等着别人来询问你而是主动去做负责人该做的事。”“管理者有时候需要‘消失一部分自我’。主体框架是你搞的这个要让别人知道。但不用反复去提 — 你今晚跟我提了很多次了。”最后的总结职场不是学校老师最后说了一段很有深度的话“这可能跟中国的教育有关。在学校里学习成绩第一你就是真的第一没有其他因素。”“但在工作中不是这样的。你的领导力恰好是反过来的 — 是因为很多人支持你你帮助了很多人然后你才成了实际上的leader。”“它不是一个单一因素。技术成长到一定级别后技术本身就不再是唯一的决定因素了。”写在最后小林的案例其实是很多技术同学的缩影。我们总以为“我技术好、我干活多、我贡献大”就应该被认可、被尊重、被重用。但成年人的职场从来不是“谁干活多谁有理”。你有你的道理别人有别人的利益。真正成熟的职场人懂得在坚持自我的同时理解他人的立场在做好技术的同时经营好关系在争取权益的同时不求他人认可只求目标达成。正如老师最后对小林说的那句话“你想要的不是他的认可。你想要的无非是更多地接触到核心工作不要在公开场合被diss让大家知道你的能力。”“那就不必去争一口气。用结果说话用影响力说话用你帮助过的同事的口碑说话。”这才是技术人的“软实力”也是从“执行者”走向“领导者”的必经之路。本文根据霍格沃兹测试开发学社真实私教案例改编为保护学员隐私已做匿名化处理
“我贡献了70%的代码，项目却挂了别人的名字”：一个测试开发的职场困局与破局
技术能力不等于职场安全感成年人的世界从来不是“谁干活多谁有理”小林最近很痛苦。他在某大型企业的研发中心做测试开发入职不到两年从零到一搭建了自动化测试框架贡献了整个项目70%的自动化代码提出的bug数量是隔壁部门的一倍。但他感觉自己快要待不下去了。一个测试开发的“三座大山”第一座山被抢走的功劳“这个自动化框架我花了无数个夜晚查了不知道多少资料从源码里一行行抠出来的。公司的自动化工具部门都给不了方案我自己搞定了。”但项目挂在谁名下他不知道。分配任务时他明明说“代码我这里有现成的”任务还是分给了别人。更让他寒心的是本地测试经理在公开场合说“某某某的工作就是我这边的一部分他的工作可以不用做。”第二座山双线汇报的尴尬小林的实际汇报对象是远程的开发经理不在本地但日常工作又要支撑本地的测试经理。这两位经理是平级关系。于是小林的处境就变得很微妙他要给本地经理干活但绩效又不归本地经理打本地经理给他分配任务但核心的用例评审会议从不叫他参加他拒绝过本地经理的安排结果自己的远程经理找他谈话“你这样会让别人觉得你在推脱。”第三座山被贴上“不重要”的标签“从入职第一天起我就听到各种不太好的话。”本地经理说他做的自动化是“顺便写的没什么effort”说他的工作“不重要”是“自己工作的一部分可以不做”。小林试图通过邮件向经理展示自己的bug数量、bug比例、工作量希望得到澄清和认可。但效果似乎并不理想。“我感觉已经被贴上了这样的标签很难扭转局势。”私教老师的犀利三连问听完小林的倾诉私教老师没有急着安慰而是问了三个尖锐的问题“你现在的工作有人可以替代吗”小林想了想“目前来说没人能替代但我的经理在培养两个运维写自动化框架。”“你和本地经理谁的工作对你的上级来说更重要”沉默了片刻“肯定是他的更重要。”“那你想过没有如果你俩真的冲突到不可调和你的经理会怎么选”“想过他可能会换掉我。”“对”老师说“就像下象棋我肯定会舍车保帅。更何况你还只是个兵。”成年人的世界不讲道理只讲利益老师的话很直接但很真实“大家都是成年人不要再像在家里或学校里那样觉得‘我的成绩摆在那里你就应该给我应有的认可’。现实不是这样的。”“幸好你有这些业绩在你的经理才不至于马上把你换掉。”老师站在“上帝视角”帮小林分析“从经理的角度看他是领兵打仗的需要令行禁止。你三天两头和他有矛盾他就要花费精力处理这些事。从人性出发他肯定会想替换掉你 — 如果他能培养出backup的话。”“现在技术的可替代性在加强没有什么真的是不可替代的。”要么改变要么离开“你现在两条路要么离开这个单位要么不离开就只能改变自己。”小林承认市场大环境不好主动离开的可能性不高。“那就只能自己调整。”老师说。但调整不是妥协而是转换思路。为什么本地经理要“为难”他老师帮小林剖析了深层原因“你想想你是开发部门的测试却去支撑测试部门的经理。你的自动化做成了效率提升了他们部门会不会显得‘可有可期’甚至可能面临裁员”“他心里清楚得很。”“你做的自动化其实是他的业绩。你想让他认可你的功劳甚至问他‘业绩可以给你但你会给我什么补偿吗’——虽然没说得那么直白但大家都不傻。”“这会让他很不舒服。”你在寻求一个不认可你的人的认可老师点出了一个关键问题“你一直在寻求他的认可。但一方面寻求认可一方面又和他对抗这本身就很矛盾。”“其实他的认可根本不重要。”“重要的是不要因为和他的矛盾影响了你和你实际汇报经理的关系。”小林说“我也尝试过跟他搞好关系的结果他给我压了更多更多的活123456条排到很久以后。”老师笑了“那不是好事吗说明他觉得你能干啊”技术同学的“清高”与“执拗”老师指出了小林身上典型的技术同学特质“你有自己的执念和执拗甚至有些技术人的清高。你觉得本地经理怎么这样那样就有点不太想支持他了。”“但你想想你实际做事就在他的部门里。如果团队里每个人都像你这样不把他当上级他怎么能管理他只能把你边缘化、孤立化放到不重要的位置上让大家都能看到。”“这不是他坏这是组织关系决定的必然结果。”破局的关键建立“隐形领导力”老师给出了具体建议第一步先搞清自己的定位“你首先得和你的远程经理聊清楚他对你的定位到底是什么是只支持自动化工具还是要深度参与业务绩效是他打定位清楚了你才知道边界在哪。”第二步表忠心明确立场“你要跟远程经理表明我肯定是想跟着你好好干的我不可能去本地经理那边。先把这件事说清楚。”第三步请上级之间沟通清楚“建议你的远程经理和本地经理之间沟通一下他们平级之间对齐对你这个‘支持角色’的定位。定位清晰了你才好做事。”第四步从“争功劳”转向“建影响力”老师这一段说得特别精彩“你可能太在意‘这个代码是我写的项目该挂我名字’。但你要成为‘隐形的意见领袖’靠的不是嘴上说而是真的能解决问题。”“你说‘我这里有代码可以用’——这不够。你要主动去问同事‘你遇到什么问题了我来帮你看看。’”“当别人遇到自动化的问题你帮他解决了下次他自然会来请教你。久而久之你就是大家心目中的专家。你的领导力是在集体中自然产生的不是争来的。”第五步把自己变成“可传播”的专家“多做总结多分享。让大家觉得你确实有干货是这方面的专家。技术能力是一方面让别人‘知道’你有技术能力是另一方面。”关于“被抢功”这件事小林还有一个心结他感觉自己的成果总是“挂别人的名字”。老师反问“你这个工作立项的时候你经理知道吗远程经理知道吗”“知道但...”“你的远程经理都在会上说过让你来负责自动化了那你就真的当起这个负责人。不是等着别人来询问你而是主动去做负责人该做的事。”“管理者有时候需要‘消失一部分自我’。主体框架是你搞的这个要让别人知道。但不用反复去提 — 你今晚跟我提了很多次了。”最后的总结职场不是学校老师最后说了一段很有深度的话“这可能跟中国的教育有关。在学校里学习成绩第一你就是真的第一没有其他因素。”“但在工作中不是这样的。你的领导力恰好是反过来的 — 是因为很多人支持你你帮助了很多人然后你才成了实际上的leader。”“它不是一个单一因素。技术成长到一定级别后技术本身就不再是唯一的决定因素了。”写在最后小林的案例其实是很多技术同学的缩影。我们总以为“我技术好、我干活多、我贡献大”就应该被认可、被尊重、被重用。但成年人的职场从来不是“谁干活多谁有理”。你有你的道理别人有别人的利益。真正成熟的职场人懂得在坚持自我的同时理解他人的立场在做好技术的同时经营好关系在争取权益的同时不求他人认可只求目标达成。正如老师最后对小林说的那句话“你想要的不是他的认可。你想要的无非是更多地接触到核心工作不要在公开场合被diss让大家知道你的能力。”“那就不必去争一口气。用结果说话用影响力说话用你帮助过的同事的口碑说话。”这才是技术人的“软实力”也是从“执行者”走向“领导者”的必经之路。本文根据霍格沃兹测试开发学社真实私教案例改编为保护学员隐私已做匿名化处理
