很多公司的经营分析会开得很尴尬。定目标开成诉苦会评绩效开成邀功会没事的时候成了茶话会。时间花了问题还在决策也没有。为什么会这样因为很多人没搞明白经营分析会到底要干什么。企业最贵的资源是什么是时间。经营分析会的价值就是让所有人的时间换来明确的行动和结果。核心就两点面向未来的决策和资源的有效配置。那么一场高质量的经营分析会具体怎么开只要抓好四个环节会前、报告、会中、会后你的经营分析会不会差。为此我整理了一份集团经营分析知识框架涵盖目标制定、任务执行、过程监控、结果复盘这四个关键环节手把手教你开好经营分析会可以直接下载使用https://s.fanruan.com/ov2z3复制到浏览器打开一、 会前准备明确人员和材料会前准备做不好你的经营分析会再怎么开效果也不会好。这个准备不是发个通知那么简单它决定了会议的效率底线。1.谁组织牵头的得是有协调能力的人而且要有权威能压得住场推得动决策。可能是老板助理可能是经营分析部也可能是PMO。不管谁牵头目标就一个确保会议聚焦在经营问题上。2.谁参加人必须少。老板、业务、财务核心就是这些人。因为人一多开会就容易扯远决策就慢。如果其他需要知晓信息或提供支持的人可以会前提供材料或者只列席相关部分这样更高效。3.材料怎么准备为了避免推诿会议材料必须统一。主要就两份报告一份主报告由经营分析团队出。站在公司角度用数据说话指出差距、问题和风险。一份业务线报告由各业务负责人出。核心是讲清楚针对问题我的策略、行动计划和资源需求是什么。目标对齐会才能开得下去。不然就是各说各话浪费时间在基本概念的解释上。说到对齐以前财务团队天天问业务部门要数据会前一半的准备时间都耗在这上面。后来我们用了FineBI把财务和业务系统接进去关键数据自动同步做了个统一的管理看板。现在我们开会都是基于这张看板做主报告业务部门也能看到同样的数据基础共识就有了又快又准。二、 报告怎么做重过程轻结果经营分析报告的质量直接决定会议深度。千万别把经营分析会开成财务数据解读会。财务是结果业务才是过程。我们恰恰是要通过结果倒过来去管过程。1.主报告因此经营分析的主报告不能只罗列数字要完成三个转变从财务数字看到业务动因。从内部运营看到外部竞争。从复盘过去看到预测未来。主报告具体讲什么框架我给你罗列好了目标完成度怎样用进度说话用达成率和指标给出清晰的定位。如果没完成差距是多少这个差距是短期波动还是趋势性偏离。问题出在哪原因是什么最好对应到具体业务动作。未来怎么预测结合历史趋势和行业特性给出初步的结论。机会和风险在哪既要关注外部市场与竞争对手的变化也要审视内部存在的问题很多公司的经营分析报告只做到前两步那没用。一份有价值的主报告必须能揭示为什么、会怎样。只有这样报告才能发挥它最大的价值。2.业务报告业务报告主要是回应主报告指出的问题或者主动暴露自己业务线的核心挑战。对于业务负责人得在这份报告里说清楚我的策略是什么具体行动计划有哪些每一步要多少人、多少钱、什么资源预计产出是什么重点不要放在为什么没做到上而是规划接下来怎么做。业务报告最怕流水账。我建议的框架是同步目标与核心问题重点讲1-2个关键行动的进展和下一步最后是明确的资源需求。经营分析会重在聚焦一次会议能解决一两个真问题就值了。三、 会中讨论聚焦资源决策开会不是走流程更不是形式主义经营分析会的顺序很重要。我的建议是先回顾上次会议的决议事项完成了没有。这是信任的基础。经营分析团队汇报《主报告》把问题和风险摊在桌上。相关业务负责人回应讲你的解决方案和资源需求。剩下的时间全部用来讨论和决策。讨论必须聚焦就这4件事问题定义准不准策略可行不可行要的资源合理不合理机会和风险怎么办这时候老板和财务的角色很关键。老板负责拍板方向财务算好账提供清晰的数据。记住千万别在会上现场让业务分析原因这是会前应该做的。会议时间宝贵要用来决策而不是追溯问题。讨论策略时经常需要验证数据假设。比如业务说加大A渠道投入能提升10%销量依据呢以前这就容易变成拍脑袋或者会后再去测算耽误决策。我们现在开会碰到这种需要测算的场景会用FineBI搭的营销预测看板当场调整参数看不同策略下的预估结果这样决策依据就扎实多了。工具的价值在这里就是提升决策质量和效率让讨论更聚焦在策略本身。四、 会后跟进形成闭环会开完了事才开始。没有跟进经营分析会就等于白开。组织者24小时内必须发会议纪要核心不是记录谁说了什么是生成一份行动决议清单。这份清单必须简洁、可追踪 每件事无论大小必须包含负责人完成标准截止时间下次会的第一项议程就从检查这些事的进展开始。只有这样才是一个完整的管理循环。不过跟进的难点是信息不透明。负责人说在推进到哪步了卡在哪了以前要么额外开会同步要么私下不停问管理成本很高。我们现在把重要的行动项也用可视化的看板管起来类似一个公开的项目进度表。这个看板也是用FineBI搭的各负责人自己更新进度数据和备注实时同步。管理层随时能看下次开会前大家直接看板过进度非常清楚节省了大量沟通成本。工具我放在文末需要的自取https://s.fanruan.com/5l75w复制到浏览器打开这就把经营分析会的决议变成了一个可追踪、可衡量、透明化的管理过程执行力自然就上来了。结语经营分析会本质是决策会说到底一场高效的经营分析会本质就是公司最高层级的资源调度会所有动作都是为了做好决策。经营分析会开好了统一思想暴露真问题才能驱动业绩。做不到这些开再多会也是浪费时间增加内耗。管理在细节中经营分析会尤其是这样。把这些环节做实了经营分析会才不算白开。
高质量的经营分析会怎么开？经营分析会上该讲什么？
很多公司的经营分析会开得很尴尬。定目标开成诉苦会评绩效开成邀功会没事的时候成了茶话会。时间花了问题还在决策也没有。为什么会这样因为很多人没搞明白经营分析会到底要干什么。企业最贵的资源是什么是时间。经营分析会的价值就是让所有人的时间换来明确的行动和结果。核心就两点面向未来的决策和资源的有效配置。那么一场高质量的经营分析会具体怎么开只要抓好四个环节会前、报告、会中、会后你的经营分析会不会差。为此我整理了一份集团经营分析知识框架涵盖目标制定、任务执行、过程监控、结果复盘这四个关键环节手把手教你开好经营分析会可以直接下载使用https://s.fanruan.com/ov2z3复制到浏览器打开一、 会前准备明确人员和材料会前准备做不好你的经营分析会再怎么开效果也不会好。这个准备不是发个通知那么简单它决定了会议的效率底线。1.谁组织牵头的得是有协调能力的人而且要有权威能压得住场推得动决策。可能是老板助理可能是经营分析部也可能是PMO。不管谁牵头目标就一个确保会议聚焦在经营问题上。2.谁参加人必须少。老板、业务、财务核心就是这些人。因为人一多开会就容易扯远决策就慢。如果其他需要知晓信息或提供支持的人可以会前提供材料或者只列席相关部分这样更高效。3.材料怎么准备为了避免推诿会议材料必须统一。主要就两份报告一份主报告由经营分析团队出。站在公司角度用数据说话指出差距、问题和风险。一份业务线报告由各业务负责人出。核心是讲清楚针对问题我的策略、行动计划和资源需求是什么。目标对齐会才能开得下去。不然就是各说各话浪费时间在基本概念的解释上。说到对齐以前财务团队天天问业务部门要数据会前一半的准备时间都耗在这上面。后来我们用了FineBI把财务和业务系统接进去关键数据自动同步做了个统一的管理看板。现在我们开会都是基于这张看板做主报告业务部门也能看到同样的数据基础共识就有了又快又准。二、 报告怎么做重过程轻结果经营分析报告的质量直接决定会议深度。千万别把经营分析会开成财务数据解读会。财务是结果业务才是过程。我们恰恰是要通过结果倒过来去管过程。1.主报告因此经营分析的主报告不能只罗列数字要完成三个转变从财务数字看到业务动因。从内部运营看到外部竞争。从复盘过去看到预测未来。主报告具体讲什么框架我给你罗列好了目标完成度怎样用进度说话用达成率和指标给出清晰的定位。如果没完成差距是多少这个差距是短期波动还是趋势性偏离。问题出在哪原因是什么最好对应到具体业务动作。未来怎么预测结合历史趋势和行业特性给出初步的结论。机会和风险在哪既要关注外部市场与竞争对手的变化也要审视内部存在的问题很多公司的经营分析报告只做到前两步那没用。一份有价值的主报告必须能揭示为什么、会怎样。只有这样报告才能发挥它最大的价值。2.业务报告业务报告主要是回应主报告指出的问题或者主动暴露自己业务线的核心挑战。对于业务负责人得在这份报告里说清楚我的策略是什么具体行动计划有哪些每一步要多少人、多少钱、什么资源预计产出是什么重点不要放在为什么没做到上而是规划接下来怎么做。业务报告最怕流水账。我建议的框架是同步目标与核心问题重点讲1-2个关键行动的进展和下一步最后是明确的资源需求。经营分析会重在聚焦一次会议能解决一两个真问题就值了。三、 会中讨论聚焦资源决策开会不是走流程更不是形式主义经营分析会的顺序很重要。我的建议是先回顾上次会议的决议事项完成了没有。这是信任的基础。经营分析团队汇报《主报告》把问题和风险摊在桌上。相关业务负责人回应讲你的解决方案和资源需求。剩下的时间全部用来讨论和决策。讨论必须聚焦就这4件事问题定义准不准策略可行不可行要的资源合理不合理机会和风险怎么办这时候老板和财务的角色很关键。老板负责拍板方向财务算好账提供清晰的数据。记住千万别在会上现场让业务分析原因这是会前应该做的。会议时间宝贵要用来决策而不是追溯问题。讨论策略时经常需要验证数据假设。比如业务说加大A渠道投入能提升10%销量依据呢以前这就容易变成拍脑袋或者会后再去测算耽误决策。我们现在开会碰到这种需要测算的场景会用FineBI搭的营销预测看板当场调整参数看不同策略下的预估结果这样决策依据就扎实多了。工具的价值在这里就是提升决策质量和效率让讨论更聚焦在策略本身。四、 会后跟进形成闭环会开完了事才开始。没有跟进经营分析会就等于白开。组织者24小时内必须发会议纪要核心不是记录谁说了什么是生成一份行动决议清单。这份清单必须简洁、可追踪 每件事无论大小必须包含负责人完成标准截止时间下次会的第一项议程就从检查这些事的进展开始。只有这样才是一个完整的管理循环。不过跟进的难点是信息不透明。负责人说在推进到哪步了卡在哪了以前要么额外开会同步要么私下不停问管理成本很高。我们现在把重要的行动项也用可视化的看板管起来类似一个公开的项目进度表。这个看板也是用FineBI搭的各负责人自己更新进度数据和备注实时同步。管理层随时能看下次开会前大家直接看板过进度非常清楚节省了大量沟通成本。工具我放在文末需要的自取https://s.fanruan.com/5l75w复制到浏览器打开这就把经营分析会的决议变成了一个可追踪、可衡量、透明化的管理过程执行力自然就上来了。结语经营分析会本质是决策会说到底一场高效的经营分析会本质就是公司最高层级的资源调度会所有动作都是为了做好决策。经营分析会开好了统一思想暴露真问题才能驱动业绩。做不到这些开再多会也是浪费时间增加内耗。管理在细节中经营分析会尤其是这样。把这些环节做实了经营分析会才不算白开。
