第11章规划过程组规划过程组是项目管理中的关键环节它负责明确项目范围、优化目标并制定实现目标的详细行动方案。这一过程组包含多达24个过程它们共同作用生成项目管理计划及其组件为项目的执行、监控和收尾提供基础。如果把项目比作一次旅行那么规划过程组就是绘制地图、准备物资、规划路线和制定行程表的过程确保整个旅程方向明确、资源充足、风险可控。规划过程组概述包含的过程共24个过程覆盖了项目管理的十大知识领域。具体包括整合管理制订项目管理计划范围管理规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS进度管理规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制订进度计划成本管理规划成本管理、估算成本、制定预算质量管理规划质量管理资源管理规划资源管理、估算活动资源沟通管理规划沟通管理风险管理规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对采购管理规划采购管理干系人管理规划干系人参与过程之间的关系各过程之间相互作用并行开展且可能需要多轮反馈和迭代。随着项目信息的逐渐明确计划会不断细化这称为“渐进明细”。主要工作15类编制各分项管理计划需求、范围、进度、成本、质量、风险、资源、沟通、采购、干系人参与。制订项目管理计划确定变更管理、配置管理、开发方法和生命周期。根据需求管理计划和范围管理计划编制范围目标计划范围说明书、WBS、WBS字典。估算资源需求。编制进度目标计划里程碑、汇总进度、详细进度。编制成本目标计划成本估算、预算、资金需求。编制质量目标计划质量测量指标。编制采购计划采购策略、采购工作说明书、招标文件、供方选择标准。进行风险识别和分析制定风险应对措施。根据风险应对结果调整上述计划。反复迭代直到计划可行。将最终的范围、进度、成本文件报批形成范围基准、进度基准、成本基准。将所有分项计划和基准整合成项目管理计划报批。将项目资金需求报给发起人。召开项目开工会议正式宣布进入执行阶段。重要概念基准经批准的计划用于与实际绩效比较。范围基准、进度基准、成本基准是核心。渐进明细随着项目进展计划越来越详细但基准一旦确定变更需通过正式变更控制流程。11.1 制订项目管理计划定义定义、准备和协调项目计划的所有组成部分整合成一份综合项目管理计划的过程。主要作用生成一份综合文件用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。开展时间仅开展一次或仅在预定义点开展。主要输入项目章程作为起点其他知识领域规划过程的输出各子计划和基准事业环境因素政府标准、法律法规、组织文化、基础设施等组织过程资产标准政策、模板、历史信息等主要输出项目管理计划子管理计划范围、需求、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、干系人参与计划。基准范围基准、进度基准、成本基准。其他组件变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查等。示例书中给出了“京华网上花店系统”的项目管理计划示例包含范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购等计划内容。11.2 规划范围管理定义为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围而创建范围管理计划的过程。主要作用在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。开展时间仅开展一次或仅在预定义点开展。主要输入项目管理计划质量管理计划、项目生命周期描述、开发方法、项目章程、事业环境因素、组织过程资产。主要输出范围管理计划描述如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。指导如何制定范围说明书、创建WBS、审批范围基准、验收可交付成果。需求管理计划描述如何分析、记录和管理项目产品需求。包括如何规划、跟踪需求配置管理活动需求优先级排序测量指标需求跟踪矩阵属性等。11.3 收集需求定义为实现目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。主要作用为定义产品范围和项目范围奠定基础。开展时间仅开展一次或仅在预定义点开展。主要输入项目管理计划范围管理计划、需求管理计划、干系人参与计划、项目文件假设日志、经验教训登记册、干系人登记册、商业文件、协议、事业环境因素、组织过程资产。主要工具与技术数据收集头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照。数据分析文件分析。决策投票、独裁型决策、多标准决策分析。数据表现亲和图、思维导图。人际关系与团队技能名义小组技术、观察和交谈、引导。系统交互图可视化描绘产品范围。原型法故事板等通过模型征求反馈。主要输出需求文件描述各种单一需求如何满足业务需求。需求类别包括业务需求、干系人需求、解决方案需求功能/非功能、过渡和就绪需求、项目需求、质量需求。需求跟踪矩阵把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的表格。记录每个需求的唯一标识、描述、理由、所有者、来源、优先级、版本、状态等属性。示例见图11-5。11.4 定义范围定义制定项目和产品详细描述的过程。主要作用描述产品、服务或成果的边界和验收标准。开展时间仅开展一次或仅在预定义点开展。主要输入项目管理计划范围管理计划、项目文件假设日志、需求文件、风险登记册。主要输出项目范围说明书内容产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目的除外责任。与项目章程的区别项目章程是高层级信息范围说明书是详细描述。11.5 创建WBS定义把项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理组件的过程。主要作用为所要交付的内容提供架构。开展时间仅开展一次或仅在预定义点开展。主要输入项目管理计划范围管理计划、项目文件项目范围说明书、需求文件。主要工具与技术分解分解活动识别可交付成果、确定WBS结构、自上而下分解、分配编码、核实分解恰当性。WBS结构可以以项目生命周期阶段作为第二层或以主要可交付成果作为第二层。注意事项WBS必须是面向可交付成果的、100%覆盖项目范围、底层支持计划和控制、每个元素唯一责任人、控制在4~6层、包含项目管理、所有干系人参与、并非一成不变。主要输出范围基准项目范围说明书已批准WBS层级分解图示例见图11-8、11-9、11-10。工作包WBS最低层可估算和管理成本、持续时间。规划包控制账户以下、工作包以上的组件工作内容已知但详细进度未知。WBS字典对WBS每个组件的详细描述包括账户编码、工作描述、假设条件、负责人、进度里程碑、资源、成本估算、质量要求、验收标准等。11.6 规划进度管理定义为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。主要作用为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。开展时间仅开展一次或仅在预定义点开展。主要输入项目管理计划范围管理计划、开发方法、项目章程、事业环境因素、组织过程资产。主要输出进度管理计划内容项目进度模型、进度发布和迭代长度、准确度、计量单位、WBS、项目进度模型维护、控制临界值、绩效测量规则、报告格式等。11.7 定义活动定义识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。主要作用将工作包分解为进度活动作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。开展时间需要在整个项目期间开展。主要输入项目管理计划进度管理计划、范围基准。主要工具与技术分解、滚动式规划。主要输出活动清单包含项目所需的进展活动。活动属性描述活动的多重属性如ID、名称、描述、紧前紧后、逻辑关系、提前滞后、资源需求等。里程碑清单列出所有里程碑指明强制性或选择性持续时间为零。11.8 排列活动顺序定义识别和记录项目活动之间的逻辑关系的过程。主要作用定义工作之间的逻辑顺序以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。开展时间需要在整个项目期间开展。主要输入项目管理计划进度管理计划、范围基准、项目文件假设日志、活动属性、活动清单、里程碑清单。主要工具与技术紧前关系绘图法PDM单代号网络图用节点表示活动箭线表示逻辑关系。关系类型完成到开始FS、完成到完成FF、开始到开始SS、开始到完成SF。FS最常用。箭线图法ADM双代号网络图用箭线表示活动节点表示事件。可引入虚活动表示依赖关系。提前量和滞后量提前量是负值滞后量是正值用于精确表示逻辑关系。主要输出项目进度网络图表示活动之间逻辑关系的图形可附文字说明。11.9 估算活动持续时间定义根据资源估算的结果估算完成单项活动所需工作时段数的过程。主要作用确定完成每个活动所需花费的时间量。开展时间需要在整个项目期间开展。主要输入项目管理计划进度管理计划、范围基准、项目文件活动属性、活动清单、假设日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目团队派工单、资源分解结构、资源日历、资源需求、风险登记册。主要工具与技术类比估算用类似项目历史数据估算成本低、耗时少、准确性低。参数估算基于历史数据和参数模型如每平方米工时准确性取决于模型成熟度和数据可靠性。三点估算考虑不确定性用乐观、最可能、悲观时间计算期望时间。三角分布(OMP)/3贝塔分布(O4MP)/6。自下而上估算从活动细化到工作包再汇总。主要输出持续时间估算完成活动所需工作时段数的定量评估可包含变动区间如2周±2天。估算依据支持估算的文件包括假设条件、制约因素、估算区间、置信水平、已识别风险等。11.10 制订进度计划定义分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素创建进度模型从而落实项目执行和监控的过程。主要作用为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。开展时间需要在整个项目期间开展。主要输入项目管理计划进度管理计划、范围基准、项目文件活动属性、活动清单、假设日志、估算依据、持续时间估算、经验教训登记册、里程碑清单、项目进度网络图、项目团队派工单、资源日历、资源需求、风险登记册。主要工具与技术关键路径法计算项目最短工期确定逻辑网络路径的进度灵活性。通过正向和反向推算得到最早/最晚开始/完成时间、总浮动时间、自由浮动时间。关键路径总浮动时间为零或负。资源优化资源平衡根据资源制约因素调整活动日期通常导致关键路径改变工期可能延长。资源平滑不改变关键路径利用浮动时间调整使资源需求不超过限制。进度压缩赶工增加资源以最小成本代价压缩工期适用于关键路径活动可能增加成本和风险。快速跟进将顺序活动改为并行可能造成返工和风险增加。计划评审技术PERT用三点估算计算活动期望时间进而计算项目周期概率。主要输出进度基准经批准的进度模型包括基准开始/结束日期。项目进度计划图形方式包括横道图甘特图、里程碑图、项目进度网络图时标图。三种形式的关系。进度数据支持细节如资源直方图、现金流预测、进度储备等。项目日历规定可用工作日和工作班次。11.11 规划成本管理定义确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。主要作用在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。开展时间仅开展一次或仅在预定义点开展。主要输入项目章程、项目管理计划进度管理计划、风险管理计划、事业环境因素、组织过程资产。主要输出成本管理计划内容计量单位、精确度、准确度、组织程序链接控制账户与会计制度、控制临界值、绩效测量规则EVM、报告格式、其他细节汇率、记录程序。11.12 估算成本定义对完成项目工作所需资金进行近似估算的过程。主要作用确定项目所需的资金。开展时间需要在整个项目期间定期开展。主要输入项目管理计划成本管理计划、质量管理计划、范围基准、项目文件经验教训登记册、项目进度计划、资源需求、风险登记册。主要工具与技术与估算持续时间类似类比、参数、三点、自下而上还可利用备选方案分析、储备分析、质量成本等。主要输出成本估算完成项目工作可能需要的成本包括应急储备。估算依据支持估算的文件包括假设、制约因素、风险、估算区间、置信水平等。11.13 制定预算定义汇总所有单个活动或工作包的估算成本建立一个经批准的成本基准的过程。主要作用确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。开展时间仅开展一次或仅在预定义点开展。主要输入项目管理计划成本管理计划、资源管理计划、范围基准、项目文件估算依据、成本估算、项目进度计划、风险登记册、商业文件、协议、事业环境因素、组织过程资产。主要工具与技术成本汇总、储备分析、专家判断、历史信息核对、资金限制平衡、融资。主要输出成本基准经批准的、按时间段分配的项目预算不包括管理储备。应急储备在基准内管理储备在基准外。项目预算组成成本基准S曲线。项目资金需求根据成本基准确定的总资金需求和阶段性资金需求通常呈阶梯状。11.14 规划质量管理定义识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准并书面描述项目将如何证明符合质量要求和/或标准的过程。主要作用在整个项目期间为如何管理和核实质量提供指南和方向。开展时间仅开展一次或仅在预定义点开展。主要输入项目管理计划需求管理计划、风险管理计划、干系人参与计划、范围基准、项目文件假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产。主要工具与技术数据收集标杆对照、头脑风暴、访谈。数据分析成本效益分析比较质量活动成本与预期效益、质量成本预防、评估、失败成本。决策技术多标准决策分析。数据表现流程图如SIPOC模型、逻辑数据模型、矩阵图、思维导图。测试与检查的规划决定如何测试/检查产品。主要输出质量管理计划描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。包括质量角色与职责、质量工具、处理不符合要求的程序等。示例见书中。质量测量指标描述项目或产品属性以及控制质量过程将如何验证符合程度。例如按时完成百分比、缺陷率、客户满意度分数等。11.15 规划资源管理定义定义如何估算、获取、建设、管理和控制实物以及团队资源的过程。主要作用根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。开展时间仅开展一次或仅在预定义点开展。主要输入项目管理计划质量管理计划、范围基准、项目文件项目进度计划、需求文件、风险登记册、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产。主要工具与技术数据表现层级型工作分解结构WBS、组织分解结构OBS、资源分解结构RBS。矩阵型职责分配矩阵RAM如RACI矩阵执行、负责、咨询、知情见图11-4-2。文本型角色描述文件职责、职权、能力、资格。主要输出资源管理计划提供关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。包括识别资源、获取资源、角色与职责、项目组织图、团队资源管理、培训、团队建设、资源控制、认可计划。团队章程为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件包括沟通指南、决策标准、冲突处理过程等。11.16 估算活动资源定义估算执行项目所需的团队资源、设施、设备、材料、用品和其他资源的类型和数量的过程。主要作用明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。开展时间需要在整个项目期间定期开展。主要输入项目管理计划资源管理计划、范围基准、项目文件活动属性、活动清单、假设日志、成本估算、资源日历、风险登记册。主要工具与技术专家判断、自下而上估算、类比估算、参数估算、数据分析备选方案分析、项目管理信息系统、会议。主要输出资源需求识别各个工作包或活动所需的资源类型和数量。估算依据支持估算的文件。资源分解结构资源依类别和类型的层级展现。11.17 规划沟通管理定义基于每个干系人或干系人群体的信息需求、可用的组织资产以及具体项目的需求为项目沟通活动制订恰当的方法和计划的过程。主要作用为及时向干系人提供相关信息、引导干系人有效参与项目而编制书面沟通计划。开展时间需要在整个项目期间定期开展。主要输入项目管理计划资源管理计划、干系人参与计划、项目文件需求文件、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产。主要工具与技术沟通模型基本的线性模型到复杂跨文化模型考虑发送方/接收方的情绪、知识、文化等见图11-46。沟通方法互动沟通会议、电话、推式沟通信件、邮件、拉式沟通门户网站、内网。沟通渠道计算潜在沟通渠道数量为 n(n-1)/2。主要输出沟通管理计划内容干系人沟通需求、需沟通的信息语言、形式、内容、上报步骤、发布信息的原因、时限和频率、负责沟通的人员、接收信息的人员、传递信息的方法、分配的资源、更新方法、通用术语表、项目信息流向图、会议指南等。11.18 规划风险管理定义定义如何实施项目风险管理活动的过程。主要作用确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度以及项目对组织和其他干系人的重要程度相匹配。开展时间仅开展一次或仅在预定义点开展。风险基本概念风险属性随机性、相对性收益、投入、主体地位影响风险承受能力、可变性性质变化、后果变化、出现新风险。风险分类按后果纯粹风险、投机风险、按来源自然风险、人为风险、按是否可管理、按影响范围局部、总体、按后果承担者、按可预测性已知、可预测、不可预测。主要输入项目章程、项目管理计划所有子计划、项目文件干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产。主要输出风险管理计划内容风险管理策略、方法论、角色与职责、资金、时间安排、风险类别常用风险分解结构RBS、干系人风险偏好、风险概率和影响定义、概率和影响矩阵、报告格式、跟踪。11.19 识别风险定义识别单个项目风险及整体项目风险的来源并记录风险特征的过程。主要作用记录现有的单个项目风险及整体项目风险的来源并汇集信息以便项目团队恰当应对。开展时间需要在整个项目期间开展。主要输入项目管理计划需求、进度、成本、质量、资源、风险管理计划及范围、进度、成本基准、项目文件假设日志、成本估算、持续时间估算、问题日志、经验教训登记册、需求文件、资源需求、干系人登记册、协议、采购文档、事业环境因素、组织过程资产。主要工具与技术数据收集头脑风暴、核对单、访谈。数据分析根本原因分析、假设条件和制约因素分析、SWOT分析、文件分析。主要输出风险登记册记录已识别风险的清单唯一标识、描述、潜在风险责任人、潜在风险应对措施清单。可能还包括风险类别、触发条件、受影响WBS组件等。风险报告提供关于整体项目风险的信息最重要因素、单个风险概述、分布情况等。11.20 实施定性风险分析定义通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征对风险进行优先级排序从而为后续分析或行动提供基础的过程。主要作用重点关注高优先级的风险。开展时间需要在整个项目期间开展。主要输入项目管理计划风险管理计划、项目文件假设日志、风险登记册、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产。主要工具与技术数据分析风险数据质量评估、风险概率和影响评估、其他风险参数评估紧迫性、邻近性、潜伏期、可管理性、可控性、可监测性、连通性、战略影响力、密切度。风险分类按来源、受影响领域、共同根本原因等分类。数据表现概率和影响矩阵、层级图如气泡图。主要输出风险登记册更新增加每项风险的概率和影响评估、优先级别或风险分值、指定风险责任人、风险紧迫性、风险类别、低优先级风险观察清单。风险报告更新记录最重要的单个风险、所有已识别风险的优先级列表、简要结论。11.21 实施定量风险分析定义就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。主要作用量化整体项目风险并提供额外的定量风险信息以支持风险应对规划。开展时间需要在整个项目期间开展。适用范围并非所有项目都需要通常适用于大型、复杂、战略重要、合同要求或干系人要求的项目。主要输入项目管理计划风险管理计划、范围基准、进度基准、成本基准、项目文件假设日志、估算依据、成本估算、成本预测、持续时间估算、里程碑清单、资源需求、风险登记册、风险报告、进度预测、事业环境因素、组织过程资产。主要工具与技术不确定性表现方式用概率分布三角、正态、对数正态等表示活动持续时间、成本的不确定性单个项目风险可作为概率分支加入模型。数据分析模拟常用蒙特卡洛分析输出直方图、S曲线还可进行关键性分析。敏感性分析确定对项目结果影响最大的风险输出龙卷风图。决策树分析在不同备选方案中选择最优路径计算预期货币价值EMV。影响图图形辅助决策表示实体、结果和影响的关系。主要输出风险报告更新内容整体项目风险最大可能性评估项目成功概率、项目固有变化性、详细概率分析结果S曲线、龙卷风图、关键性指标、所需应急储备、整体风险主要驱动因素、单个项目风险优先级清单、定量风险分析结果的趋势、风险应对建议。11.22 规划风险应对定义为处理整体项目风险敞口以及应对单个项目风险而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。主要作用制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法分配资源并将相关活动添加进项目文件和项目管理计划。开展时间需要在整个项目期间开展。主要输入项目管理计划资源管理计划、风险管理计划、成本基准、项目文件经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、风险登记册、风险报告、干系人登记册。主要工具与技术威胁应对策略上报超出项目经理权限上报更高层。规避消除威胁或保护项目免受影响。转移将应对责任转移给第三方如保险、担保。减轻降低威胁发生的概率或影响如增加测试。接受主动建立应急储备或被动定期审查。机会应对策略上报上报更高层。开拓确保机会出现如分配最有能力的资源。分享将应对责任转移给第三方分享收益如建立合资企业。提高提高机会出现的概率或影响。接受主动或被动接受。整体项目风险应对策略同样适用上述策略但针对整体层面如取消高风险工作、增加高收益工作、分包关键工作、重新规划项目、建立整体应急储备。主要输出风险登记册更新记录商定的应对策略、具体行动、触发条件、预算和进度活动、应急计划、回退计划、残余风险、次生风险。风险报告更新记录应对措施及预期变化。项目管理计划更新、项目文件更新。11.23 规划采购管理定义记录项目采购决策明确采购方法识别潜在卖方的过程。主要作用确定是否从项目外部获取货物和服务如果是则确定在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。开展时间仅开展一次或仅在预定义点开展。主要输入项目管理计划范围管理计划、质量管理计划、资源管理计划、范围基准、项目文件里程碑清单、项目团队派工单、需求文件、需求跟踪矩阵、资源需求、风险登记册、干系人登记册、商业文件、事业环境因素、组织过程资产。主要输出采购管理计划包含采购活动的时间表、测量指标、角色职责、制约因素、支付货币、独立估算要求、预审合格卖方等。采购策略包括交付方法专业服务/施工项目的不同模式、合同支付类型总价、成本补偿、激励、采购阶段信息顺序、绩效指标、过渡标准。采购工作说明书SOW详细描述拟采购的产品、服务或成果包括规格、数量、质量、绩效数据、工作地点等。对于服务采购也称为工作大纲TOR。招标文件用于向潜在卖方征求建议书。包括信息邀请书RFI、报价邀请书RFQ、建议邀请书RFP。供方选择标准通常包含在招标文件中。合同类型按范围分项目总承包合同、项目单项承包合同、项目分包合同需满足5个条件。按付款方式分总价合同固定总价FFP、总价加激励费用FPIF、总价加经济价格调整FPEPA、订购单。成本补偿合同成本加固定费用CPFF、成本加激励费用CPIF、成本加奖励费用CPAF。工料合同TM兼具成本补偿和总价特点适用于工作性质清楚但工作量不确定的项目。选择原则工作范围明确选总价工作性质清楚但工作量不确定选工料工作范围不清楚选成本补偿风险分担决定合同类型。采购文档还包括建议邀请书、投标文件、供方建议书等。11.24 规划干系人参与定义根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响制定项目干系人参与项目的方法的过程。主要作用提供与干系人进行有效互动的可行计划。开展时间需要在整个项目期间定期开展。主要输入项目章程、项目管理计划资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、项目文件假设日志、变更日志、问题日志、项目进度计划、风险登记册、干系人登记册、协议、事业环境因素、组织过程资产。主要工具与技术干系人参与度评估矩阵将干系人当前参与水平不了解、抵制、中立、支持、领导与期望水平比较以确定差距。主要输出干系人参与计划内容调动干系人参与的策略或方法。
系统集成项目管理工程师教程（第3版）笔记——第11章：规划过程组
第11章规划过程组规划过程组是项目管理中的关键环节它负责明确项目范围、优化目标并制定实现目标的详细行动方案。这一过程组包含多达24个过程它们共同作用生成项目管理计划及其组件为项目的执行、监控和收尾提供基础。如果把项目比作一次旅行那么规划过程组就是绘制地图、准备物资、规划路线和制定行程表的过程确保整个旅程方向明确、资源充足、风险可控。规划过程组概述包含的过程共24个过程覆盖了项目管理的十大知识领域。具体包括整合管理制订项目管理计划范围管理规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS进度管理规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制订进度计划成本管理规划成本管理、估算成本、制定预算质量管理规划质量管理资源管理规划资源管理、估算活动资源沟通管理规划沟通管理风险管理规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对采购管理规划采购管理干系人管理规划干系人参与过程之间的关系各过程之间相互作用并行开展且可能需要多轮反馈和迭代。随着项目信息的逐渐明确计划会不断细化这称为“渐进明细”。主要工作15类编制各分项管理计划需求、范围、进度、成本、质量、风险、资源、沟通、采购、干系人参与。制订项目管理计划确定变更管理、配置管理、开发方法和生命周期。根据需求管理计划和范围管理计划编制范围目标计划范围说明书、WBS、WBS字典。估算资源需求。编制进度目标计划里程碑、汇总进度、详细进度。编制成本目标计划成本估算、预算、资金需求。编制质量目标计划质量测量指标。编制采购计划采购策略、采购工作说明书、招标文件、供方选择标准。进行风险识别和分析制定风险应对措施。根据风险应对结果调整上述计划。反复迭代直到计划可行。将最终的范围、进度、成本文件报批形成范围基准、进度基准、成本基准。将所有分项计划和基准整合成项目管理计划报批。将项目资金需求报给发起人。召开项目开工会议正式宣布进入执行阶段。重要概念基准经批准的计划用于与实际绩效比较。范围基准、进度基准、成本基准是核心。渐进明细随着项目进展计划越来越详细但基准一旦确定变更需通过正式变更控制流程。11.1 制订项目管理计划定义定义、准备和协调项目计划的所有组成部分整合成一份综合项目管理计划的过程。主要作用生成一份综合文件用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。开展时间仅开展一次或仅在预定义点开展。主要输入项目章程作为起点其他知识领域规划过程的输出各子计划和基准事业环境因素政府标准、法律法规、组织文化、基础设施等组织过程资产标准政策、模板、历史信息等主要输出项目管理计划子管理计划范围、需求、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、干系人参与计划。基准范围基准、进度基准、成本基准。其他组件变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查等。示例书中给出了“京华网上花店系统”的项目管理计划示例包含范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购等计划内容。11.2 规划范围管理定义为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围而创建范围管理计划的过程。主要作用在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。开展时间仅开展一次或仅在预定义点开展。主要输入项目管理计划质量管理计划、项目生命周期描述、开发方法、项目章程、事业环境因素、组织过程资产。主要输出范围管理计划描述如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。指导如何制定范围说明书、创建WBS、审批范围基准、验收可交付成果。需求管理计划描述如何分析、记录和管理项目产品需求。包括如何规划、跟踪需求配置管理活动需求优先级排序测量指标需求跟踪矩阵属性等。11.3 收集需求定义为实现目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。主要作用为定义产品范围和项目范围奠定基础。开展时间仅开展一次或仅在预定义点开展。主要输入项目管理计划范围管理计划、需求管理计划、干系人参与计划、项目文件假设日志、经验教训登记册、干系人登记册、商业文件、协议、事业环境因素、组织过程资产。主要工具与技术数据收集头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照。数据分析文件分析。决策投票、独裁型决策、多标准决策分析。数据表现亲和图、思维导图。人际关系与团队技能名义小组技术、观察和交谈、引导。系统交互图可视化描绘产品范围。原型法故事板等通过模型征求反馈。主要输出需求文件描述各种单一需求如何满足业务需求。需求类别包括业务需求、干系人需求、解决方案需求功能/非功能、过渡和就绪需求、项目需求、质量需求。需求跟踪矩阵把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的表格。记录每个需求的唯一标识、描述、理由、所有者、来源、优先级、版本、状态等属性。示例见图11-5。11.4 定义范围定义制定项目和产品详细描述的过程。主要作用描述产品、服务或成果的边界和验收标准。开展时间仅开展一次或仅在预定义点开展。主要输入项目管理计划范围管理计划、项目文件假设日志、需求文件、风险登记册。主要输出项目范围说明书内容产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目的除外责任。与项目章程的区别项目章程是高层级信息范围说明书是详细描述。11.5 创建WBS定义把项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理组件的过程。主要作用为所要交付的内容提供架构。开展时间仅开展一次或仅在预定义点开展。主要输入项目管理计划范围管理计划、项目文件项目范围说明书、需求文件。主要工具与技术分解分解活动识别可交付成果、确定WBS结构、自上而下分解、分配编码、核实分解恰当性。WBS结构可以以项目生命周期阶段作为第二层或以主要可交付成果作为第二层。注意事项WBS必须是面向可交付成果的、100%覆盖项目范围、底层支持计划和控制、每个元素唯一责任人、控制在4~6层、包含项目管理、所有干系人参与、并非一成不变。主要输出范围基准项目范围说明书已批准WBS层级分解图示例见图11-8、11-9、11-10。工作包WBS最低层可估算和管理成本、持续时间。规划包控制账户以下、工作包以上的组件工作内容已知但详细进度未知。WBS字典对WBS每个组件的详细描述包括账户编码、工作描述、假设条件、负责人、进度里程碑、资源、成本估算、质量要求、验收标准等。11.6 规划进度管理定义为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。主要作用为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。开展时间仅开展一次或仅在预定义点开展。主要输入项目管理计划范围管理计划、开发方法、项目章程、事业环境因素、组织过程资产。主要输出进度管理计划内容项目进度模型、进度发布和迭代长度、准确度、计量单位、WBS、项目进度模型维护、控制临界值、绩效测量规则、报告格式等。11.7 定义活动定义识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。主要作用将工作包分解为进度活动作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。开展时间需要在整个项目期间开展。主要输入项目管理计划进度管理计划、范围基准。主要工具与技术分解、滚动式规划。主要输出活动清单包含项目所需的进展活动。活动属性描述活动的多重属性如ID、名称、描述、紧前紧后、逻辑关系、提前滞后、资源需求等。里程碑清单列出所有里程碑指明强制性或选择性持续时间为零。11.8 排列活动顺序定义识别和记录项目活动之间的逻辑关系的过程。主要作用定义工作之间的逻辑顺序以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。开展时间需要在整个项目期间开展。主要输入项目管理计划进度管理计划、范围基准、项目文件假设日志、活动属性、活动清单、里程碑清单。主要工具与技术紧前关系绘图法PDM单代号网络图用节点表示活动箭线表示逻辑关系。关系类型完成到开始FS、完成到完成FF、开始到开始SS、开始到完成SF。FS最常用。箭线图法ADM双代号网络图用箭线表示活动节点表示事件。可引入虚活动表示依赖关系。提前量和滞后量提前量是负值滞后量是正值用于精确表示逻辑关系。主要输出项目进度网络图表示活动之间逻辑关系的图形可附文字说明。11.9 估算活动持续时间定义根据资源估算的结果估算完成单项活动所需工作时段数的过程。主要作用确定完成每个活动所需花费的时间量。开展时间需要在整个项目期间开展。主要输入项目管理计划进度管理计划、范围基准、项目文件活动属性、活动清单、假设日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目团队派工单、资源分解结构、资源日历、资源需求、风险登记册。主要工具与技术类比估算用类似项目历史数据估算成本低、耗时少、准确性低。参数估算基于历史数据和参数模型如每平方米工时准确性取决于模型成熟度和数据可靠性。三点估算考虑不确定性用乐观、最可能、悲观时间计算期望时间。三角分布(OMP)/3贝塔分布(O4MP)/6。自下而上估算从活动细化到工作包再汇总。主要输出持续时间估算完成活动所需工作时段数的定量评估可包含变动区间如2周±2天。估算依据支持估算的文件包括假设条件、制约因素、估算区间、置信水平、已识别风险等。11.10 制订进度计划定义分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素创建进度模型从而落实项目执行和监控的过程。主要作用为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。开展时间需要在整个项目期间开展。主要输入项目管理计划进度管理计划、范围基准、项目文件活动属性、活动清单、假设日志、估算依据、持续时间估算、经验教训登记册、里程碑清单、项目进度网络图、项目团队派工单、资源日历、资源需求、风险登记册。主要工具与技术关键路径法计算项目最短工期确定逻辑网络路径的进度灵活性。通过正向和反向推算得到最早/最晚开始/完成时间、总浮动时间、自由浮动时间。关键路径总浮动时间为零或负。资源优化资源平衡根据资源制约因素调整活动日期通常导致关键路径改变工期可能延长。资源平滑不改变关键路径利用浮动时间调整使资源需求不超过限制。进度压缩赶工增加资源以最小成本代价压缩工期适用于关键路径活动可能增加成本和风险。快速跟进将顺序活动改为并行可能造成返工和风险增加。计划评审技术PERT用三点估算计算活动期望时间进而计算项目周期概率。主要输出进度基准经批准的进度模型包括基准开始/结束日期。项目进度计划图形方式包括横道图甘特图、里程碑图、项目进度网络图时标图。三种形式的关系。进度数据支持细节如资源直方图、现金流预测、进度储备等。项目日历规定可用工作日和工作班次。11.11 规划成本管理定义确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。主要作用在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。开展时间仅开展一次或仅在预定义点开展。主要输入项目章程、项目管理计划进度管理计划、风险管理计划、事业环境因素、组织过程资产。主要输出成本管理计划内容计量单位、精确度、准确度、组织程序链接控制账户与会计制度、控制临界值、绩效测量规则EVM、报告格式、其他细节汇率、记录程序。11.12 估算成本定义对完成项目工作所需资金进行近似估算的过程。主要作用确定项目所需的资金。开展时间需要在整个项目期间定期开展。主要输入项目管理计划成本管理计划、质量管理计划、范围基准、项目文件经验教训登记册、项目进度计划、资源需求、风险登记册。主要工具与技术与估算持续时间类似类比、参数、三点、自下而上还可利用备选方案分析、储备分析、质量成本等。主要输出成本估算完成项目工作可能需要的成本包括应急储备。估算依据支持估算的文件包括假设、制约因素、风险、估算区间、置信水平等。11.13 制定预算定义汇总所有单个活动或工作包的估算成本建立一个经批准的成本基准的过程。主要作用确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。开展时间仅开展一次或仅在预定义点开展。主要输入项目管理计划成本管理计划、资源管理计划、范围基准、项目文件估算依据、成本估算、项目进度计划、风险登记册、商业文件、协议、事业环境因素、组织过程资产。主要工具与技术成本汇总、储备分析、专家判断、历史信息核对、资金限制平衡、融资。主要输出成本基准经批准的、按时间段分配的项目预算不包括管理储备。应急储备在基准内管理储备在基准外。项目预算组成成本基准S曲线。项目资金需求根据成本基准确定的总资金需求和阶段性资金需求通常呈阶梯状。11.14 规划质量管理定义识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准并书面描述项目将如何证明符合质量要求和/或标准的过程。主要作用在整个项目期间为如何管理和核实质量提供指南和方向。开展时间仅开展一次或仅在预定义点开展。主要输入项目管理计划需求管理计划、风险管理计划、干系人参与计划、范围基准、项目文件假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产。主要工具与技术数据收集标杆对照、头脑风暴、访谈。数据分析成本效益分析比较质量活动成本与预期效益、质量成本预防、评估、失败成本。决策技术多标准决策分析。数据表现流程图如SIPOC模型、逻辑数据模型、矩阵图、思维导图。测试与检查的规划决定如何测试/检查产品。主要输出质量管理计划描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。包括质量角色与职责、质量工具、处理不符合要求的程序等。示例见书中。质量测量指标描述项目或产品属性以及控制质量过程将如何验证符合程度。例如按时完成百分比、缺陷率、客户满意度分数等。11.15 规划资源管理定义定义如何估算、获取、建设、管理和控制实物以及团队资源的过程。主要作用根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。开展时间仅开展一次或仅在预定义点开展。主要输入项目管理计划质量管理计划、范围基准、项目文件项目进度计划、需求文件、风险登记册、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产。主要工具与技术数据表现层级型工作分解结构WBS、组织分解结构OBS、资源分解结构RBS。矩阵型职责分配矩阵RAM如RACI矩阵执行、负责、咨询、知情见图11-4-2。文本型角色描述文件职责、职权、能力、资格。主要输出资源管理计划提供关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。包括识别资源、获取资源、角色与职责、项目组织图、团队资源管理、培训、团队建设、资源控制、认可计划。团队章程为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件包括沟通指南、决策标准、冲突处理过程等。11.16 估算活动资源定义估算执行项目所需的团队资源、设施、设备、材料、用品和其他资源的类型和数量的过程。主要作用明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。开展时间需要在整个项目期间定期开展。主要输入项目管理计划资源管理计划、范围基准、项目文件活动属性、活动清单、假设日志、成本估算、资源日历、风险登记册。主要工具与技术专家判断、自下而上估算、类比估算、参数估算、数据分析备选方案分析、项目管理信息系统、会议。主要输出资源需求识别各个工作包或活动所需的资源类型和数量。估算依据支持估算的文件。资源分解结构资源依类别和类型的层级展现。11.17 规划沟通管理定义基于每个干系人或干系人群体的信息需求、可用的组织资产以及具体项目的需求为项目沟通活动制订恰当的方法和计划的过程。主要作用为及时向干系人提供相关信息、引导干系人有效参与项目而编制书面沟通计划。开展时间需要在整个项目期间定期开展。主要输入项目管理计划资源管理计划、干系人参与计划、项目文件需求文件、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产。主要工具与技术沟通模型基本的线性模型到复杂跨文化模型考虑发送方/接收方的情绪、知识、文化等见图11-46。沟通方法互动沟通会议、电话、推式沟通信件、邮件、拉式沟通门户网站、内网。沟通渠道计算潜在沟通渠道数量为 n(n-1)/2。主要输出沟通管理计划内容干系人沟通需求、需沟通的信息语言、形式、内容、上报步骤、发布信息的原因、时限和频率、负责沟通的人员、接收信息的人员、传递信息的方法、分配的资源、更新方法、通用术语表、项目信息流向图、会议指南等。11.18 规划风险管理定义定义如何实施项目风险管理活动的过程。主要作用确保风险管理的水平、方法和可见度与项目风险程度以及项目对组织和其他干系人的重要程度相匹配。开展时间仅开展一次或仅在预定义点开展。风险基本概念风险属性随机性、相对性收益、投入、主体地位影响风险承受能力、可变性性质变化、后果变化、出现新风险。风险分类按后果纯粹风险、投机风险、按来源自然风险、人为风险、按是否可管理、按影响范围局部、总体、按后果承担者、按可预测性已知、可预测、不可预测。主要输入项目章程、项目管理计划所有子计划、项目文件干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产。主要输出风险管理计划内容风险管理策略、方法论、角色与职责、资金、时间安排、风险类别常用风险分解结构RBS、干系人风险偏好、风险概率和影响定义、概率和影响矩阵、报告格式、跟踪。11.19 识别风险定义识别单个项目风险及整体项目风险的来源并记录风险特征的过程。主要作用记录现有的单个项目风险及整体项目风险的来源并汇集信息以便项目团队恰当应对。开展时间需要在整个项目期间开展。主要输入项目管理计划需求、进度、成本、质量、资源、风险管理计划及范围、进度、成本基准、项目文件假设日志、成本估算、持续时间估算、问题日志、经验教训登记册、需求文件、资源需求、干系人登记册、协议、采购文档、事业环境因素、组织过程资产。主要工具与技术数据收集头脑风暴、核对单、访谈。数据分析根本原因分析、假设条件和制约因素分析、SWOT分析、文件分析。主要输出风险登记册记录已识别风险的清单唯一标识、描述、潜在风险责任人、潜在风险应对措施清单。可能还包括风险类别、触发条件、受影响WBS组件等。风险报告提供关于整体项目风险的信息最重要因素、单个风险概述、分布情况等。11.20 实施定性风险分析定义通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征对风险进行优先级排序从而为后续分析或行动提供基础的过程。主要作用重点关注高优先级的风险。开展时间需要在整个项目期间开展。主要输入项目管理计划风险管理计划、项目文件假设日志、风险登记册、干系人登记册、事业环境因素、组织过程资产。主要工具与技术数据分析风险数据质量评估、风险概率和影响评估、其他风险参数评估紧迫性、邻近性、潜伏期、可管理性、可控性、可监测性、连通性、战略影响力、密切度。风险分类按来源、受影响领域、共同根本原因等分类。数据表现概率和影响矩阵、层级图如气泡图。主要输出风险登记册更新增加每项风险的概率和影响评估、优先级别或风险分值、指定风险责任人、风险紧迫性、风险类别、低优先级风险观察清单。风险报告更新记录最重要的单个风险、所有已识别风险的优先级列表、简要结论。11.21 实施定量风险分析定义就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。主要作用量化整体项目风险并提供额外的定量风险信息以支持风险应对规划。开展时间需要在整个项目期间开展。适用范围并非所有项目都需要通常适用于大型、复杂、战略重要、合同要求或干系人要求的项目。主要输入项目管理计划风险管理计划、范围基准、进度基准、成本基准、项目文件假设日志、估算依据、成本估算、成本预测、持续时间估算、里程碑清单、资源需求、风险登记册、风险报告、进度预测、事业环境因素、组织过程资产。主要工具与技术不确定性表现方式用概率分布三角、正态、对数正态等表示活动持续时间、成本的不确定性单个项目风险可作为概率分支加入模型。数据分析模拟常用蒙特卡洛分析输出直方图、S曲线还可进行关键性分析。敏感性分析确定对项目结果影响最大的风险输出龙卷风图。决策树分析在不同备选方案中选择最优路径计算预期货币价值EMV。影响图图形辅助决策表示实体、结果和影响的关系。主要输出风险报告更新内容整体项目风险最大可能性评估项目成功概率、项目固有变化性、详细概率分析结果S曲线、龙卷风图、关键性指标、所需应急储备、整体风险主要驱动因素、单个项目风险优先级清单、定量风险分析结果的趋势、风险应对建议。11.22 规划风险应对定义为处理整体项目风险敞口以及应对单个项目风险而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。主要作用制定应对整体项目风险和单个项目风险的适当方法分配资源并将相关活动添加进项目文件和项目管理计划。开展时间需要在整个项目期间开展。主要输入项目管理计划资源管理计划、风险管理计划、成本基准、项目文件经验教训登记册、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、风险登记册、风险报告、干系人登记册。主要工具与技术威胁应对策略上报超出项目经理权限上报更高层。规避消除威胁或保护项目免受影响。转移将应对责任转移给第三方如保险、担保。减轻降低威胁发生的概率或影响如增加测试。接受主动建立应急储备或被动定期审查。机会应对策略上报上报更高层。开拓确保机会出现如分配最有能力的资源。分享将应对责任转移给第三方分享收益如建立合资企业。提高提高机会出现的概率或影响。接受主动或被动接受。整体项目风险应对策略同样适用上述策略但针对整体层面如取消高风险工作、增加高收益工作、分包关键工作、重新规划项目、建立整体应急储备。主要输出风险登记册更新记录商定的应对策略、具体行动、触发条件、预算和进度活动、应急计划、回退计划、残余风险、次生风险。风险报告更新记录应对措施及预期变化。项目管理计划更新、项目文件更新。11.23 规划采购管理定义记录项目采购决策明确采购方法识别潜在卖方的过程。主要作用确定是否从项目外部获取货物和服务如果是则确定在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。开展时间仅开展一次或仅在预定义点开展。主要输入项目管理计划范围管理计划、质量管理计划、资源管理计划、范围基准、项目文件里程碑清单、项目团队派工单、需求文件、需求跟踪矩阵、资源需求、风险登记册、干系人登记册、商业文件、事业环境因素、组织过程资产。主要输出采购管理计划包含采购活动的时间表、测量指标、角色职责、制约因素、支付货币、独立估算要求、预审合格卖方等。采购策略包括交付方法专业服务/施工项目的不同模式、合同支付类型总价、成本补偿、激励、采购阶段信息顺序、绩效指标、过渡标准。采购工作说明书SOW详细描述拟采购的产品、服务或成果包括规格、数量、质量、绩效数据、工作地点等。对于服务采购也称为工作大纲TOR。招标文件用于向潜在卖方征求建议书。包括信息邀请书RFI、报价邀请书RFQ、建议邀请书RFP。供方选择标准通常包含在招标文件中。合同类型按范围分项目总承包合同、项目单项承包合同、项目分包合同需满足5个条件。按付款方式分总价合同固定总价FFP、总价加激励费用FPIF、总价加经济价格调整FPEPA、订购单。成本补偿合同成本加固定费用CPFF、成本加激励费用CPIF、成本加奖励费用CPAF。工料合同TM兼具成本补偿和总价特点适用于工作性质清楚但工作量不确定的项目。选择原则工作范围明确选总价工作性质清楚但工作量不确定选工料工作范围不清楚选成本补偿风险分担决定合同类型。采购文档还包括建议邀请书、投标文件、供方建议书等。11.24 规划干系人参与定义根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响制定项目干系人参与项目的方法的过程。主要作用提供与干系人进行有效互动的可行计划。开展时间需要在整个项目期间定期开展。主要输入项目章程、项目管理计划资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、项目文件假设日志、变更日志、问题日志、项目进度计划、风险登记册、干系人登记册、协议、事业环境因素、组织过程资产。主要工具与技术干系人参与度评估矩阵将干系人当前参与水平不了解、抵制、中立、支持、领导与期望水平比较以确定差距。主要输出干系人参与计划内容调动干系人参与的策略或方法。
