北京华恒智信破解电力设计院项目人治管理考核缺失难题

【客户行业】电力勘探【问题类型】项目制管理【客户背景】北方某电力设计院隶属于某大型央企该设计院拥有行业工程设计、工程勘察、工程测绘等多种资质可独立承接行业内各种等级接入系统和可行性研究业务设计院内部专业设置齐全设施配备先进软硬件实力兼备。经过多年发展设计院业务遍布全国有着丰富的实践案例和设计能力在国内同行业中处于领先地位其技术成果荣获百余项省部级优秀设计、咨询奖已获得多项实用新型专利和发明专利是当地同行业中最主要的电力设计单位。为了适应新形势下的市场环境的变化以及响应国家政策要求单位开始寻求战略转型由原先的承接设计或咨询业务开始转做工程总承包项目。然而在转型初期该单位由于缺乏项目管理经验对于项目制缺乏具体的管理方法、管理体系和工具导致在项目管理基础方面较为薄弱。目前大部分项目问题都需要上级随时做出决策管理方式相对随机这导致沟通成本较高而工作效率较低。为了支持单位转型该单位领导选择了与专业第三方华恒智信进行合作希望华恒智信从专业的角度帮助进行项目制管理改善工作来支持单位的转型发展。【华恒智信分析解读】华恒智信专家老师通过与该单位项目组成员代表、总部领导的多次沟通了解到该单位现存的项目制管理问题主要体现在以下几个方面一、项目组管理目前以“人治”为主管理制度不够规范通过访谈了解到在当前的项目管理中是以“人治”为主的管理模式缺乏明确的管理制度和规范。具体表现为在项目实施过程中很多决策是随意性的没有依据既定的制度进行操作和决策。例如在项目派遣方面没有明确的规定指导谁去执行项目任务以及派遣的时间和期限。这导致了项目组成员面临着不确定性和困惑。他们无法提前了解项目的目标做好准备也无法合理安排自己的工作计划。在项目执行过程中当项目遇到问题时项目组成员只能等待上级的决策完全依赖上级的指导和安排。这样一来项目组成员无法及时有效地沟通和协作进而影响项目的顺利进行。二、在项目前期没有设置明确目标导致后期评价和考核缺乏依据通过现场了解到该单位在项目开始之前没有设置需要达到的目标确定项目的时间范围导致团队成员可能会难以掌握时间进度无法及时调整计划和资源分配进而导致项目延迟或资源浪费从而对项目的绩效产生负面影响。另外缺乏前期目标也会使得后续的评价和考核变得困难。项目的成功与否需要通过一定的标准来衡量如项目的交付结果、时间和资源的有效利用等。然而如果没有清晰的目标就无法确定何时以及如何进行评估和考核。这将给管理者带来困扰无法准确地评估团队成员的绩效也无法为他们提供适当的奖励或惩罚。三、项目缺少明确的考核评价机制导致干多干少一个样通过调研了解到目前项目缺少明确的考核评价机制项目经理无论完成一个项目还是十个项目薪资没有太大差别即使有差别也是由于领导的随机性决定的而不是基于实际的工作奉献。导致项目经理的积极性变差。项目经理通常是由单位中能力和素质都比较高的人员担任的是单位的骨干人才选为项目经理后不仅承受着巨大的项目工作压力还没有公正的评估方式大家觉得自己的努力和贡献没有得到公正的认可和回报这种情况下可能会影响项目的进展和绩效甚至可能造成骨干人才流失。【华恒智信解决方案】华恒智信项目组前期与该单位管理层进行了深入的访谈、调研并认真分析该公司的问题本质后为该公司提出了以下的解决方案一、建立一套规范的管理机制提高管理水平针对目前该单位对项目管理基础薄弱的问题华恒智信提出建立一套规范的管理机制提高管理水平。首先项目组需要设立相应的组织架构。在项目组中常见的岗位包括项目经理、项目总监、现场经理、技术员、安全员、质量员、材料员和物资采购员等。每个职位都有特定的职责和权限通过明确的分工可以提高工作效率减少沟通和决策时间。其次项目组需要明确项目组的职责和岗位职责。例如项目经理负责整个项目的计划、组织、协调和控制工程经理负责项目的现场施工管理和资源调配质量员负责项目的质量控制和检查等。清晰的岗位职责可以使团队成员清楚自己的责任范围避免重复工作和责任的模糊。此外项目组还需要与其他部门建立良好的协作机制。项目的顺利开展离不开各个部门的支持和合作。与其他部门的沟通和协调是确保项目正常推进的关键。例如与供应链部门协调物资采购和供应与财务部门协调资金安排与技术部门协调技术支持等。通过建立有效的协作机制可以确保各个部门间的工作无缝衔接提高项目的执行效率。二、对项目进行分类后建立目标责任书针对项目前期没有设置目标的问题华恒智信建议对项目进行分类并落实目标责任制。首先对各类项目进行分类是为了更好地管理不同类型的项目。通过考虑项目的金额大小、周期长短、服务客户、技术难度、项目组人数、项目成本管控要求、回款难度以及现场环境特点等指标可以将项目分为不同的等级和类别。其次在项目分类的基础上建立目标制定的工具是非常重要的。可以根据不同的项目类型给予不同的积分设立不同的目标和奖励机制。例如对于一些重大项目可以设定500分以上的积分为大项目的要求明确项目的目标和奖励标准。目标可以包括完成项目的时间、成本、质量要求等奖励可以是晋升、薪资提升或其他激励措施。最后落实目标责任书是确保项目执行顺利的重要步骤。目标责任书也就是责任状由项目经理签署明确项目的时间、成本、回款等具体事项并要求客户满意度标准。通过建立目标责任书可以为后续的评价和激励提供依据。三、对各类项目进行分层分类考核搭建相应的分配机制针对目前项目组缺少合理的考核评价机制的问题华恒智信建议可以根据目标责任状和项目目标来进行过程评价和结果评价。由于电力总包项目的周期可能比较长项目组建议可以定期进行评价包括每季度和年度评价以及阶段性的里程碑评价项目结束后的考核等。在项目的考核之后需要有相应的分配措施。项目基础奖金的数额是根据项目前期目标和等级提前约定的。在经过事后考核后奖金的具体数额将根据项目完成情况的考核结果来浮动调整。在项目组内部长期来看可以交给项目经理负责二次分配。短期内为了确保分配的公平性项目组建议可以建立和角色责任挂钩的分配工具。项目开始之前可以提前建立不同角色的责任并建立相应的分配模型。例如项目经理可能获得30%的奖金而工程经理可能获得20%等等。对于那些表现良好的项目组成员应该给予另外的奖金奖励。项目经理可以根据大家的表现进行二次分配将奖金按照一定比例进行分配但分配总数不会超出所规定的范围。通过建立这样的分配机制可以激励项目团队成员不断努力提高项目的整体表现。同时公平公正的分配也能够增强团队的凝聚力和向心力推动项目的顺利进行。【华恒智信总结】在本项目中该单位在转型之际遇到很多管理上的问题其中最棘手的是项目管理不规范、体系化不足比如项目以“人治”为主随机性较大缺少前期的目标约定导致后期的奖励和惩罚缺少依据项目结束后没有相应的考核导致大家干多干少一个样打击了骨干人才的积极性。针对这些问题华恒智信建议需要明确相应的职责和组织架构、建立协作机制等搭建一套规范的项目组管理机制建立目标责任书为后续的激励或惩罚提供依据根据项目类型的不同设置不同的考核方法并在考核之后要有相应的分配。华恒智信结合该单位的实际情况加强项目组管控抓大放小探索出符合单位项目组的管控模式有效推进项目工作不断提升确保了项目的资源、信息得到有效利用和管理实现项目组和总公司的共同提升获得了客户的高度好评和认可。