这一节我讲一个真实的反思。这个反思来自我们公司自己。一笔不小的投入我们公司在研发上花了不少钱。具体数字不方便说但可以说是一个不小的数目。ERP、仓储管理系统、门店POS系统该上的都上了。服务器买了数据库搭了开发团队建了。老板很重视。每次开会都问系统进度怎么样了什么时候能上线系统也确实上线了。但是如果你现在走进我们公司的办公室你会发现采购部门还是打电话跟供应商要货。他们打开系统只是为了查一下库存——有时候系统里的库存跟实际对不上他们还得去仓库看一眼。运营部门还是在用Excel做销售预测。他们有一套自己的模板用了好多年了。系统里也有预测功能但他们说“系统算的不准”。店长们还是凭经验决定备什么货。系统里的建议他们“参考一下”但最终下单还是自己说了算。你说系统没用吗有用。开单、打单、对账这些比以前快了。但它也就是个工具。跟Excel没什么本质区别。我们花了几百万买了个高级版的Excel。哪里出了问题我花了很多时间想这个问题。后来我想明白了我们只买了“系统”没有买“系统背后的那套东西”。什么是“系统背后的那套东西”第一是流程。系统是流程的载体。如果你的流程本身就是乱的系统只会让乱跑得更快。我们公司有一个很典型的问题。采购、仓储、门店之间的流程是割裂的。采购不知道仓储的实时库存仓储不知道门店的实时需求门店不知道采购的计划。每个环节都有自己的Excel自己的记录方式自己的“感觉”。系统上线之后流程没有改。采购该打电话还是打电话只是打完电话在系统里补录一下。系统变成了一个“记录工具”不是“决策工具”。第二是数据。系统跑得好不好取决于数据质量。数据不准系统算出来的东西就是垃圾。我们的数据质量怎么样说实话很一般。库存数据经常对不上。门店卖了货有时候隔两天才录入。采购下了单供应商发了货系统里没有及时更新。数据不准运营部门当然不信系统的预测。他们宁愿相信自己的Excel因为他们知道Excel里的数据至少是自己亲手录的心里有数。第三是人。系统需要一个核心团队来推动、来维护、来迭代。我们有人做开发但没有人做“推广”。系统上线了培训了两天然后就不管了。员工遇到问题没人解答。系统不好用没人反馈。反馈了也没人跟进。慢慢的大家就不用了。第四是制度。公司没有规定“什么决策必须用系统”。采购经理可以不用系统下单店长可以不用系统备货。没人管也没人考核。没有制度约束人的本能就是走老路。因为老路熟悉不费脑子。新路要学要适应还可能出错。凭什么我要用一个经典的概念技术接纳模型有一个经典的理论可以解释我们公司的问题。它叫“技术接纳模型”是弗雷德·戴维斯在1989年提出的。这个理论的核心观点是人们会不会用一项新技术取决于两个因素——感知有用性和感知易用性。感知有用性我觉得这个东西有用吗它能帮我更好地完成工作吗感知易用性我觉得这个东西好用吗学起来费劲吗我们的系统在这两个维度上都出了问题。感知有用性不高。运营人员觉得系统预测不准供应链的人觉得系统数据不对店长觉得系统建议不如自己经验靠谱。他们不觉得系统能帮自己更好地完成工作。所以不会主动用。他们甚至会觉得系统是老板要上的上系统是为了管我们不是为了帮我们。感知易用性也不高。系统界面复杂操作步骤多跟原来的工作习惯差别太大。员工觉得学起来麻烦用了还容易出错。相比之下Excel多简单啊想怎么改就怎么改。当两个维度都不高的时候没有人会用。花再多钱也没用。另一个道理工具和系统的区别还有一个通俗的道理叫“工具和系统的区别”。什么是工具工具是你主动去用的。你想用就用不想用就不用。工具不会改变你的行为它只是让你的工作稍微轻松一点。Excel就是工具。什么是系统系统是你在它里面工作的。你不用主动“用”它你就在它里面。系统会改变你的行为因为你不按它的规则来你就干不了活。瑞幸的系统就是系统。我们公司花了大价钱买的是“系统”但用成了“工具”。区别在哪里工具是“你说了算”。系统是“系统说了算”。工具可以不用。系统你不得不用。我们的系统为什么变成了工具因为我们的流程没有嵌入系统数据没有绑定系统制度没有支撑系统。采购经理可以绕过系统下单因为供应商接受电话。店长可以绕过系统备货因为他自己心里有数。没有人强制他们必须在系统里完成所有操作。所以系统就变成了一个可选项。要让系统变成“系统”你必须把所有的业务流程都迁移到系统里让“不用系统”这件事变得不可能。瑞幸是怎么做的我们来看瑞幸是怎么做的。瑞幸的系统不是“工具”。你不可能绕过它。顾客要下单必须在App上操作。没有App你喝不到咖啡。这是对外的。对内店长要订货系统根据历史数据自动算出建议。店长可以微调但他必须在这个流程里完成。他不可能打电话给仓库说“我要五十箱牛奶”因为仓库的系统不接电话。采购要下单系统自动比价、自动选供应商、自动生成订单。采购员可以修改但他必须在系统里操作。他不可能打电话给供应商说“先给我发一百箱”因为财务系统只认系统里的订单。瑞幸把“不用系统”这个选项从流程上删掉了。这不是技术问题这是流程设计和制度设计的问题。我们缺了什么对比瑞幸我们公司缺的东西就很清楚了。缺流程嵌入。我们的业务流程和系统是两张皮。流程是流程系统是系统。两个可以分开跑。员工可以走流程同时在系统里录个数据。系统变成了“事后记录”。缺数据治理。没有人对数据质量负责。库存不准没人追究。录入延迟没人问责。系统里的数据永远是“仅供参考”。缺推广团队。有人做开发没人做推广。系统上线了培训两天然后就不管了。员工遇到问题没人解答。系统不好用没人迭代。缺制度支撑。没有规定强制使用系统。没有考核数据准确性。没有激励主动使用系统的人。一个总结回到这一节的问题我们公司在研发上花了不少钱感觉还是工具。不是钱花得不够。是系统之外的功夫没下够。流程、数据、人、制度这四样东西缺一样系统就是工具。四样都齐了系统才是系统。这不是研发投入的问题。这是组织能力的问题。
3.1 一个真实的反思——我们公司在研发上花了不少钱，感觉还是工具
这一节我讲一个真实的反思。这个反思来自我们公司自己。一笔不小的投入我们公司在研发上花了不少钱。具体数字不方便说但可以说是一个不小的数目。ERP、仓储管理系统、门店POS系统该上的都上了。服务器买了数据库搭了开发团队建了。老板很重视。每次开会都问系统进度怎么样了什么时候能上线系统也确实上线了。但是如果你现在走进我们公司的办公室你会发现采购部门还是打电话跟供应商要货。他们打开系统只是为了查一下库存——有时候系统里的库存跟实际对不上他们还得去仓库看一眼。运营部门还是在用Excel做销售预测。他们有一套自己的模板用了好多年了。系统里也有预测功能但他们说“系统算的不准”。店长们还是凭经验决定备什么货。系统里的建议他们“参考一下”但最终下单还是自己说了算。你说系统没用吗有用。开单、打单、对账这些比以前快了。但它也就是个工具。跟Excel没什么本质区别。我们花了几百万买了个高级版的Excel。哪里出了问题我花了很多时间想这个问题。后来我想明白了我们只买了“系统”没有买“系统背后的那套东西”。什么是“系统背后的那套东西”第一是流程。系统是流程的载体。如果你的流程本身就是乱的系统只会让乱跑得更快。我们公司有一个很典型的问题。采购、仓储、门店之间的流程是割裂的。采购不知道仓储的实时库存仓储不知道门店的实时需求门店不知道采购的计划。每个环节都有自己的Excel自己的记录方式自己的“感觉”。系统上线之后流程没有改。采购该打电话还是打电话只是打完电话在系统里补录一下。系统变成了一个“记录工具”不是“决策工具”。第二是数据。系统跑得好不好取决于数据质量。数据不准系统算出来的东西就是垃圾。我们的数据质量怎么样说实话很一般。库存数据经常对不上。门店卖了货有时候隔两天才录入。采购下了单供应商发了货系统里没有及时更新。数据不准运营部门当然不信系统的预测。他们宁愿相信自己的Excel因为他们知道Excel里的数据至少是自己亲手录的心里有数。第三是人。系统需要一个核心团队来推动、来维护、来迭代。我们有人做开发但没有人做“推广”。系统上线了培训了两天然后就不管了。员工遇到问题没人解答。系统不好用没人反馈。反馈了也没人跟进。慢慢的大家就不用了。第四是制度。公司没有规定“什么决策必须用系统”。采购经理可以不用系统下单店长可以不用系统备货。没人管也没人考核。没有制度约束人的本能就是走老路。因为老路熟悉不费脑子。新路要学要适应还可能出错。凭什么我要用一个经典的概念技术接纳模型有一个经典的理论可以解释我们公司的问题。它叫“技术接纳模型”是弗雷德·戴维斯在1989年提出的。这个理论的核心观点是人们会不会用一项新技术取决于两个因素——感知有用性和感知易用性。感知有用性我觉得这个东西有用吗它能帮我更好地完成工作吗感知易用性我觉得这个东西好用吗学起来费劲吗我们的系统在这两个维度上都出了问题。感知有用性不高。运营人员觉得系统预测不准供应链的人觉得系统数据不对店长觉得系统建议不如自己经验靠谱。他们不觉得系统能帮自己更好地完成工作。所以不会主动用。他们甚至会觉得系统是老板要上的上系统是为了管我们不是为了帮我们。感知易用性也不高。系统界面复杂操作步骤多跟原来的工作习惯差别太大。员工觉得学起来麻烦用了还容易出错。相比之下Excel多简单啊想怎么改就怎么改。当两个维度都不高的时候没有人会用。花再多钱也没用。另一个道理工具和系统的区别还有一个通俗的道理叫“工具和系统的区别”。什么是工具工具是你主动去用的。你想用就用不想用就不用。工具不会改变你的行为它只是让你的工作稍微轻松一点。Excel就是工具。什么是系统系统是你在它里面工作的。你不用主动“用”它你就在它里面。系统会改变你的行为因为你不按它的规则来你就干不了活。瑞幸的系统就是系统。我们公司花了大价钱买的是“系统”但用成了“工具”。区别在哪里工具是“你说了算”。系统是“系统说了算”。工具可以不用。系统你不得不用。我们的系统为什么变成了工具因为我们的流程没有嵌入系统数据没有绑定系统制度没有支撑系统。采购经理可以绕过系统下单因为供应商接受电话。店长可以绕过系统备货因为他自己心里有数。没有人强制他们必须在系统里完成所有操作。所以系统就变成了一个可选项。要让系统变成“系统”你必须把所有的业务流程都迁移到系统里让“不用系统”这件事变得不可能。瑞幸是怎么做的我们来看瑞幸是怎么做的。瑞幸的系统不是“工具”。你不可能绕过它。顾客要下单必须在App上操作。没有App你喝不到咖啡。这是对外的。对内店长要订货系统根据历史数据自动算出建议。店长可以微调但他必须在这个流程里完成。他不可能打电话给仓库说“我要五十箱牛奶”因为仓库的系统不接电话。采购要下单系统自动比价、自动选供应商、自动生成订单。采购员可以修改但他必须在系统里操作。他不可能打电话给供应商说“先给我发一百箱”因为财务系统只认系统里的订单。瑞幸把“不用系统”这个选项从流程上删掉了。这不是技术问题这是流程设计和制度设计的问题。我们缺了什么对比瑞幸我们公司缺的东西就很清楚了。缺流程嵌入。我们的业务流程和系统是两张皮。流程是流程系统是系统。两个可以分开跑。员工可以走流程同时在系统里录个数据。系统变成了“事后记录”。缺数据治理。没有人对数据质量负责。库存不准没人追究。录入延迟没人问责。系统里的数据永远是“仅供参考”。缺推广团队。有人做开发没人做推广。系统上线了培训两天然后就不管了。员工遇到问题没人解答。系统不好用没人迭代。缺制度支撑。没有规定强制使用系统。没有考核数据准确性。没有激励主动使用系统的人。一个总结回到这一节的问题我们公司在研发上花了不少钱感觉还是工具。不是钱花得不够。是系统之外的功夫没下够。流程、数据、人、制度这四样东西缺一样系统就是工具。四样都齐了系统才是系统。这不是研发投入的问题。这是组织能力的问题。
